Businessplang der Toni Langner Türenbau Ges. mit beschränkter Haftung aus Wiesbaden

Muster eines Businessplans

Businessplan Toni Langner Türenbau Ges. mit beschränkter Haftung

Toni Langner, Geschaeftsfuehrer
Toni Langner Türenbau Ges. mit beschränkter Haftung
Wiesbaden
Tel. +49 (0) 7489004
Fax +49 (0) 9651219
Toni Langner@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Toni Langner Türenbau Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Wiesbaden hat das Ziel Türenbau in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Türenbau Artikeln aller Art.

Die Toni Langner Türenbau Ges. mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Türenbau Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Türenbau ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Türenbau Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Toni Langner Türenbau Ges. mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Türenbau eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 25 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2020 mit einem Umsatz von EUR 145 Millionen und einem EBIT von EUR 11 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Viola Abano, geb. 1988, Wiesbaden
b) Winnimar Schampus, geb. 1983, Dortmund
c) Marika Scherer, geb. 1992, Wirtschaftsjuristin, Berlin

am 10.3.2013 unter dem Namen Toni Langner Türenbau Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Wiesbaden als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 486000.- gegruendet und im Handelsregister des Wiesbaden eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 49% und der Gruender e) mit 33% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Internetauktion Überblick über häufige Auktionsformen Traditionelle Auktion Online-Auktion Internet-Live-Auktion Auftragsauktion Unterschiedliche Gebotssysteme Rechtliche Grundlagen Tätigkeit als Auktionator Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Toni Langner, CEO, Damian Vandemaan CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2024 wie folgt aufgestockt werden:
13 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
3 Mitarbeiter fuer Entwicklung
2 Mitarbeiter fuer Produktion
16 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Wiesbaden im Umfange von rund 33000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 15 Millionen und einen EBIT von EUR 341000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
ormationsasymmetrien im Markt. Während der Anbieter seine Ware zu einem höchstmöglichen Preis verkaufen will, möchte der Bieter die Ware zu einem möglichst niedrigen Preis ersteigern. Der Anbieter kennt dabei häufig nicht die Zahlungsbereitschaft der Interessenten. Setzt er einen zu hohen Preis fest, kann er seine Ware nicht verkaufen. Setzt er einen zu niedrigen Preis fest, entgeht ihm ein Teil des möglichen Gewinns. Die Bieter kennen zwar ihre eigene Zahlungsbereitschaft, aber nicht die Zahlungsbereitschaft der anderen Interessenten. Es kommt daher vor, dass ein Bieter sich von anderen Bietern beeinflussen lässt und mehr bietet als ursprünglich geplant. Unter Umständen kann die Konkurrenz der Bieter zu einem sogenannten Bietergefecht führen. Bietergefechte sind nicht möglich, wenn bei einer Rückwärtsauktion der erste Bieter, der ein Gebot abgibt, sofort das Auktionsgut erhält.
Die Auktionstheorie beschäftigt sich mit der Analyse von Auktionsmechanismen und Bieterstrategien aus Sicht der Mikroökonomie und der Spieltheorie.

Inhaltsverzeichnis

1 Überblick über häufige Auktionsformen
2 Traditionelle Auktion

2.1 Vorbereitung

2.1.1 Einlieferung
2.1.2 Material sichten und prüfen
2.1.3 Material beschreiben
2.1.4 Katalogproduktion
2.1.5 Zirkulare bzw. Katalogbestellungen
2.1.6 Besichtigung des Materials

2.2 Bieter

2.2.1 Saalbieter
2.2.2 Telefonbieter
2.2.3 Internet-Bieter
2.2.4 Schriftliche Gebote

2.3 Auktionsführung

2.3.1 Die Versteigerungsbedingungen
2.3.2 Anwesenheit eines Beamten bei Auktionen in der Schweiz

2.4 Zuschlag

2.4.1 Unter Vorbehalt der Nachprüfung
2.4.2 „Wie es ist“
2.4.3 Unter Vorbehalt der Zustimmung
2.4.4 Zuschlag von schriftlichen Geboten nach der Auktion

2.5 Nach der Auktion

2.5.1 Rechnungsstellung und Versand der Ware
2.5.2 Reklamationen
2.5.3 Nachverkauf
2.5.4 Einliefererabrechnung
2.5.5 Unverkaufte Lose

3 Online-Auktion
4 Internet-Live-Auktion
5 Auftragsauktion
6 Unterschiedliche Gebotssysteme

6.1 Einseitige und zweiseitige Auktionen
6.2 Offene und verdeckte Auktionen
6.3 Aufsteigende Gebote: englische Auktion und japanische Auktion
6.4 Absteigende Gebote: Rückwärtsauktionen
6.5 Kombinatorische Auktion
6.6 Sonderformen

6.6.1 Amerikanische Versteigerung
6.6.2 Zwei Bieter zahlen
6.6.3 Calcutta-Auktion

7 Rechtliche Grundlagen
8 Tätigkeit als Auktionator
9 Siehe auch
10 Literatur
11 Weblinks
12 Einzelnachweise

Überblick über häufige Auktionsformen
Es gibt große Unterschiede zwischen Auktionshäusern und zwischen Auktionsmodellen. Traditionelle Auktionshäuser wie Sotheby’s, Christie’s, Lempertz oder Dorotheum arbeiten recht ähnlich. Man kann unterscheiden zwischen dem traditionellen Auktionswesen (Versteigerung nach § 156 BGB) und Online-Auktionen, wie sie z. B. auf eBay stattfinden. Wenn traditionelle Auktionshäuser im Internet Versteigerungen durchführen, so etwa über die deutsche Plattform LOT-TISSIMO, handelt es sich um Internet-Live-Auktionen. Die folgende Tabelle nennt Unterscheidungsmerkmale zwischen traditionellen Auktionen, Online-Auktionen sowie Internet-Live-Auktionen:

Traditionelle Auktion

Online-Auktion

Internet-Live-Auktion

Teilnahme an der Versteigerung im Sinne von § 156 BGB

Am Ort des Auktionshauses im dortigen Versteigerungssaal, oder per Telefon

Nicht möglich

Mittels Personal Computer, Notebook, Tablet PC und Smartphone oder am Ort des Auktionshauses im dortigen Versteigerungssaal, oder per Telefon

Begutachtung der Ware

Durch Fachleute auf Basis des Originals, eines Zertifikates oder durch Bilder

Durch den Käufer meist auf Basis der Beschreibung und elektronischer Bilder auf der Angebotsseite

Im ersten Schritt über ein Netzwerk von Experten, auf Basis von Fotos und/oder Gutachten. Im zweiten Schritt durch Fachleute auf Basis des Originals, am Ort des Auktionshauses

Beschreibung der Ware

Durch eine vom Auktionator beauftragte unabhängige und qualifizierte Instanz oder durch Experten inn

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Toni Langner Türenbau Ges. mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Toni Langner Türenbau Ges. mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Toni Langner Türenbau Ges. mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 115.725, 623.510 sowie 433.798 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2033 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 362 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 948000 Personen im Türenbau Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 117000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 8 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2024 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 4 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 3 Jahren von 2 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 229 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Türenbau ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Türenbau hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu5 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 20 ? 57 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 2 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Türenbau wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Türenbau Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 38 %
England 56%
Polen 18%
Oesterreich 41%
Oesterreich 75%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Türenbau durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Türenbau, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 52% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 80 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 28 ? 73% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 29% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 238000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 8?000 12?000 89000 318?000 588?000 714?000
Zubehoer inkl. Kleidung 1?000 17?000 60000 352?000 447?000 998?000
Trainingsanlagen 8?000 10?000 53000 124?000 559?000 989?000
Maschinen 8?000 30?000 30000 317?000 506?000 941?000
Spezialitaeten 8?000 11?000 35000 371?000 577?000 991?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 61 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 6 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 6 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Toni Langner

? CFO: Damian Vandemaan

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Viola Abano (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Toni Langner (CEO)
Mitglied: Dr. Winnimar Schampus , Rechtsanwalt
Mitglied: Damian Vandemaan, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Wiesbaden und das Marketingbuero Vater & Sohn in Wiesbaden beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Türenbau Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 3 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 398000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 36000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 300000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 3?566 2?485 13?698 48?256 68?615 289?458
Warenaufwand 2?741 5?112 18?723 44?168 77?165 102?326
Bruttogewinn 5?113 8?159 22?728 31?719 76?697 172?476
Betriebsaufwand 4?250 6?642 10?676 36?244 65?733 242?288
EBITDA 4?585 7?894 13?472 41?605 55?502 220?377
EBIT 9?251 6?892 10?834 41?419 53?519 108?879
Reingewinn 4?550 8?499 25?102 36?759 75?882 183?715
Investitionen 5?227 1?130 11?220 33?130 64?781 108?462
Dividenden 0 2 5 10 11 40
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 21 Bank 290
Debitoren 228 Kreditoren 766
Warenlager 321 uebrig. kzfr. FK, TP 210
uebriges kzfr. UV, TA 802

Total UV 6733 Total FK 1?356

Stammkapital 548
Mobilien, Sachanlagen 234 Bilanzgewinn 49

Total AV 809 Total EK 302

9303 5?604

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 1,9 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 0,3 Millionen um EUR 3,3 Millionen auf neu EUR 8,4 Millionen mit einem Agio von EUR 8,3 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 2,1 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 500000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 7,5 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 2,4 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2021. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 3% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 383000.-, erstmals per 30.12.2020. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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    Businessplang der Gebhard Beyer Kampfsportschulen Ges. mit beschränkter Haftung aus Leverkusen

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    Businessplan Gebhard Beyer Kampfsportschulen Ges. mit beschränkter Haftung

    Gebhard Beyer, Geschaeftsfuehrer
    Gebhard Beyer Kampfsportschulen Ges. mit beschränkter Haftung
    Leverkusen
    Tel. +49 (0) 6198386
    Fax +49 (0) 2387562
    Gebhard Beyer@hotmail.com

    Inhaltsverzeichnis

    MANAGEMENT SUMMARY 3

    1. UNTERNEHMUNG 4
    1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
    1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
    1.3. Unternehmensorganisation 4
    1.4. Situation heute 4

    2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
    2.1. Marktleistung 5
    2.2. Produkteschutz 5
    2.3. Abnehmer 5

    3. Markt 6
    3.1. Marktuebersicht 6
    3.2. Eigene Marktstellung 6
    3.3. Marktbeurteilung 6

    4. KONKURRENZ 7
    4.1. Mitbewerber 7
    4.2. Konkurrenzprodukte 7

    5. MARKETING 8
    5.1. Marktsegmentierung 8
    5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
    5.3. Preispolitik 8
    5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
    5.5. Werbung / PR 8
    5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

    6. STANDORT / LOGISTIK 9
    6.1. Domizil 9
    6.2. Logistik / Administration 9

    7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
    7.1. Produktionsmittel 9
    7.2. Technologie 9
    7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
    7.4. Wichtigste Lieferanten 10

    8. MANAGEMENT / BERATER 10
    8.1. Unternehmerteam 10
    8.2. Verwaltungsrat 10
    8.3. Externe Berater 10

    9. RISIKOANALYSE 11
    9.1. Interne Risiken 11
    9.2. Externe Risiken 11
    9.3. Absicherung 11

    10. FINANZEN 11
    10.1. Vergangenheit 11
    10.2. Planerfolgsrechnung 12
    10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
    10.4. Finanzierungskonzept 12

    11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

    Management Summary

    Die Gebhard Beyer Kampfsportschulen Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Leverkusen hat das Ziel Kampfsportschulen in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Kampfsportschulen Artikeln aller Art.

    Die Gebhard Beyer Kampfsportschulen Ges. mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Kampfsportschulen Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Kampfsportschulen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Kampfsportschulen Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

    Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Gebhard Beyer Kampfsportschulen Ges. mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Kampfsportschulen eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

    Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 49 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2023 mit einem Umsatz von EUR 150 Millionen und einem EBIT von EUR 6 Millionen

    1. Unternehmung

    1.1. Geschichtlicher Hintergrund

    Das Unternehmen wurde von
    a) Frowine Stange, geb. 1946, Leverkusen
    b) Roselinde Clemens, geb. 1983, Fürth
    c) Bernward Martin, geb. 1958, Wirtschaftsjuristin, Bielefeld

    am 14.2.2018 unter dem Namen Gebhard Beyer Kampfsportschulen Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Leverkusen als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 870000.- gegruendet und im Handelsregister des Leverkusen eingetragen.

    Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 42% und der Gruender e) mit 31% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

    1.2. Unternehmensziel und Leitbild

    Pflegedienst Geschichte Arten von Versorgungsleistungen Besonderheiten der ambulanten Leistungserbringung Bezahlung und Abrechnungsmöglichkeiten Umfang, Marktpositionen Navigationsmenü

    1.3. Unternehmensorganisation

    Die Geschaeftsleitung wird von Gebhard Beyer, CEO, Mayk Kühl CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2020 wie folgt aufgestockt werden:
    3 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
    39 Mitarbeiter fuer Entwicklung
    3 Mitarbeiter fuer Produktion
    6 Mitarbeiter fuer Verkauf
    Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Leverkusen im Umfange von rund 97000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

    1.4. Situation heute

    Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 16 Millionen und einen EBIT von EUR 490000.- erwirtschaftet.

    2. Produkte, Dienstleistung

    2.1. Marktleistung

    Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
    verbreiteter, was sich noch in der Benennung mancher evangelisch getragener Einrichtung als „Diakonie-Station“ findet. Ursprünglich waren die Entgelte für die dienstleistenden Kirchenangehörigen oder Pflegevereinsmitglieder nicht kostendeckend. Diese Regelung wurde der neueren Sozialgesetzgebung angepasst.
    Im Mittelpunkt der Hilfe steht der ganze Mensch im Zusammenspiel von Körper, Seele und sozialem Umfeld. Die Sozialstation soll nicht nur für Körperpflege und medizinische Behandlung sorgen; das pflegerische Handeln soll sich ebenso an den sozialen, seelischen und kulturellen Bedürfnissen des Pflegebedürftigen orientieren. In seiner gewohnten Umgebung ist eine individuelle Pflege und Versorgung die sinnvolle Ergänzung nach und neben den ärztlichen Leistungen. Zuhause fühlt sich der Mensch oft am wohlsten und das trägt wesentlich zur Besserung, Genesung und Wohlbefinden bei. Die ambulante Pflege wird in der Regel der stationären Pflege (z. B. in einem Altenpflegeheim) vorgezogen.

    Inhaltsverzeichnis

    1 Geschichte
    2 Arten von Versorgungsleistungen
    3 Besonderheiten der ambulanten Leistungserbringung
    4 Bezahlung und Abrechnungsmöglichkeiten
    5 Umfang, Marktpositionen
    6 Siehe auch
    7 Weblinks
    8 Einzelnachweise

    Geschichte
    Die erste Sozialstation der Bundesrepublik Deutschland wurde 1970 mit St. Lioba in Worms eingerichtet. Sie war eine neuartige Antwort auf den durch Nachwuchsmangel bedingten Rückzug der Ordensschwestern aus der Gemeindekrankenpflege.[1] Zu den Miterfindern dieser Institution gehört der Pfarrer und damalige Caritas-Rektor in Mainz Günter Emig.[1] Hier arbeiteten Ordens- und Laienschwestern gemeinsam, Träger war ein zu diesem Zweck gegründeter eingetragener Verein.[2]

    Arten von Versorgungsleistungen
    Die häusliche Alten- und Krankenpflege kann umfassen:

    Behandlungspflege nach ärztlicher Verordnung und Versorgung nach operativen Maßnahmen
    Beratung in allen Fragen zur Pflegeversicherung und zur Finanzierung der Leistungen
    Grundpflege bei Schwer- und Langzeitkranken jeden Alters (als Pflegesachleistung)
    hauswirtschaftliche Versorgung und Betreuungsdienste (als Pflegesachleistung)
    Hilfe bei Anträgen (Sozialberatung)
    Pflegeberatung, Pflegeanleitung und Gesprächskreise für pflegende Angehörige (Angehörigenarbeit)
    seelsorgerische Begleitung (als Besonderheit der kirchlichen Sozialstationen)
    und weitere lokal angebotene Leistungen oder deren Koordination (z. B. Fahrdienste, Hauswirtschaft, Essen auf Rädern/Mahlzeitendienst). Die Kosten für die Leistungen werden entweder vom Leistungsempfänger vollständig selbst oder abzüglich einer festgelegten Zuzahlung von der jeweils zuständigen Versicherung (Gesetzliche oder private Krankenkasse oder Pflegeversicherung) übernommen.
    Besonderheiten der ambulanten Leistungserbringung
    Mitarbeitende des ambulanten Pflegedienstes / der Sozialstation betreuen nicht nur schwerst Pflegebedürftige, sondern erbringen häufig nur Teilleistungen wie Verbände anlegen oder die Tabletten/Medikamente für den Tag vorbereiten bei Personen, die ansonsten selbständig sind. Die Hauptlast der Versorgung für die meisten Patientengruppen liegt meistens bei pflegenden Angehörigen.
    Die Mitarbeitenden der ambulanten Dienste betreuen tagsüber meist mehrere Menschen nacheinander, wobei die Dauer und die Häufigkeit der „Besuche“ bei 1- bis 5-mal täglich, aber auch ganztägig, je nach Vereinbarung bzw. Bedürftigkeit, liegen kann. Häufig ist es aber nur 1 Besuch oder, weniger häufig, 1× morgens und kürzer am späten Nachmittag. Im Bereich der Ambulanten Pflege arbeitet meist ausgebildetes Personal: z. B. Kranken- oder Altenpfleger/-in.
    Nicht nur alte Menschen benötigen Hilfe, auch chronisch Kranke oder behinderte Erwachsene und Kinder bedürfen oft ambulanter fachlicher Betreuung durch einen Pflegedienst z. B. bis zur Wiedererlangung der eigenen Körperpflege oder beim Verabreichen von Insulinspritzen.

    Bezahlung und

    Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Gebhard Beyer Kampfsportschulen Ges. mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

    Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Gebhard Beyer Kampfsportschulen Ges. mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

    2.2. Produkteschutz

    Die Spezialprodukte der Gebhard Beyer Kampfsportschulen Ges. mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 644.626, 709.752 sowie 276.200 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2050 geschuetzt.

    2.3. Abnehmer

    Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

    3. Markt

    3.1. Marktuebersicht

    Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 357 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 21000 Personen im Kampfsportschulen Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 584000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 15 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2028 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

    Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

    3.2. Eigene Marktstellung

    Die eigene Marktstellung ist mit EUR 4 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 6 Jahren von 6 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 119 Millionen entsprechen duerfte.

    3.3. Marktbeurteilung

    Kampfsportschulen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Kampfsportschulen hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu8 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 22 ? 65 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 6 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

    Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Kampfsportschulen wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Kampfsportschulen Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

    Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

    Regionen Marktanteil Tendenz
    DeutschBundesrepublik Deutschland 56 %
    England 44%
    Polen 14%
    Oesterreich 48%
    Oesterreich 74%

    Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Kampfsportschulen durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

    Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Kampfsportschulen, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 21% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 57 mal kleiner.

    4. Konkurrenz

    4.1. Mitbewerber

    Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 13 ? 52% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

    4.2. Konkurrenzprodukte

    Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

    5. Marketing

    5.1. Marktsegmentierung

    Kundensegemente:

    Marktgebiete:

    5.2. Markteinfuehrungsstrategie

    Erschliessung der Marktgebiete

    5.3. Preispolitik

    Preise bewegen sich rund 25% unter den Preisen der Mitbewerber.

    5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

    Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

    5.5. Werbung / PR

    Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

    5.6. Umsatzziele in EUR 273000

    Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
    Ist Soll Soll Soll Soll Soll
    Sets 6?000 13?000 78000 388?000 499?000 768?000
    Zubehoer inkl. Kleidung 4?000 30?000 82000 129?000 502?000 996?000
    Trainingsanlagen 5?000 21?000 49000 396?000 510?000 796?000
    Maschinen 8?000 26?000 40000 252?000 552?000 973?000
    Spezialitaeten 7?000 18?000 36000 388?000 597?000 892?000

    6. Standort / Logistik

    6.1. Domizil

    Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

    6.2. Logistik / Administration

    Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 17 Millionen.

    7. Produktion / Beschaffung

    7.1. Produktionsmittel

    Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

    7.2. Technologie

    Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 5 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

    7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

    Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

    7.4. Wichtigste Lieferanten

    Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

    Einkaufsvolumen von EUR 1 Millionen diskutiert.

    8. Management / Berater

    8.1. Unternehmerteam

    ? CEO: Gebhard Beyer

    ? CFO: Mayk Kühl

    Administration
    Marketing
    Verkauf
    Einkauf
    Entwicklung

    8.2. Verwaltungsrat

    Praesident:Frowine Stange (Mitgruender und Investor)
    Delegierter: Gebhard Beyer (CEO)
    Mitglied: Dr. Roselinde Clemens , Rechtsanwalt
    Mitglied: Mayk Kühl, Unternehmer

    8.3. Externe Berater

    Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
    Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Leverkusen und das Marketingbuero Vater & Sohn in Leverkusen beraten.

    9. Risikoanalyse

    9.1. Interne Risiken

    Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

    9.2. Externe Risiken

    Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Kampfsportschulen Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

    9.3. Absicherung

    Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

    10. Finanzen

    10.1. Vergangenheit

    Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 7 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 224000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 68000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

    Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 400000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

    10.2. Planerfolgsrechnung

    Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
    Nettoumsatz 7?309 8?822 24?499 31?188 71?170 160?253
    Warenaufwand 2?805 8?622 27?232 41?634 74?457 220?301
    Bruttogewinn 1?844 1?287 24?246 41?171 51?720 143?684
    Betriebsaufwand 3?191 4?707 10?482 38?371 76?415 192?196
    EBITDA 5?860 4?208 20?412 33?294 76?661 212?337
    EBIT 5?591 6?502 22?698 49?570 50?523 257?219
    Reingewinn 4?326 1?208 30?402 43?489 80?871 113?658
    Investitionen 3?178 1?600 24?497 48?389 54?483 178?409
    Dividenden 1 3 4 9 12 30
    e = geschaetzt

    10.3. Bilanz per 31.12.2019

    Aktiven Passiven

    Fluessige Mittel 78 Bank 335
    Debitoren 298 Kreditoren 796
    Warenlager 101 uebrig. kzfr. FK, TP 590
    uebriges kzfr. UV, TA 507

    Total UV 9811 Total FK 1?528

    Stammkapital 479
    Mobilien, Sachanlagen 337 Bilanzgewinn 12

    Total AV 470 Total EK 643

    7771 5?880

    10.4. Finanzierungskonzept

    Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 7,7 Millionen wie folgt zu finanzieren:
    Erhoehung des Stammkapitals von EUR 3,6 Millionen um EUR 6,5 Millionen auf neu EUR 7,9 Millionen mit einem Agio von EUR 3,3 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 4,4 Millionen.
    Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 100000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 7,8 Millionen abzuloesen.

    11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

    EUR 9,2 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2021. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 2% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 641000.-, erstmals per 30.12.2020. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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    Top 7 gmbhgeschaeftsfuehrervertrag:

      Businessplang der Irmfried Dürr Tagungsstätten GmbH aus Wiesbaden

      Muster eines Businessplans

      Businessplan Irmfried Dürr Tagungsstätten GmbH

      Irmfried Dürr, Geschaeftsfuehrer
      Irmfried Dürr Tagungsstätten GmbH
      Wiesbaden
      Tel. +49 (0) 9323537
      Fax +49 (0) 8276653
      Irmfried Dürr@hotmail.com

      Inhaltsverzeichnis

      MANAGEMENT SUMMARY 3

      1. UNTERNEHMUNG 4
      1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
      1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
      1.3. Unternehmensorganisation 4
      1.4. Situation heute 4

      2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
      2.1. Marktleistung 5
      2.2. Produkteschutz 5
      2.3. Abnehmer 5

      3. Markt 6
      3.1. Marktuebersicht 6
      3.2. Eigene Marktstellung 6
      3.3. Marktbeurteilung 6

      4. KONKURRENZ 7
      4.1. Mitbewerber 7
      4.2. Konkurrenzprodukte 7

      5. MARKETING 8
      5.1. Marktsegmentierung 8
      5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
      5.3. Preispolitik 8
      5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
      5.5. Werbung / PR 8
      5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

      6. STANDORT / LOGISTIK 9
      6.1. Domizil 9
      6.2. Logistik / Administration 9

      7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
      7.1. Produktionsmittel 9
      7.2. Technologie 9
      7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
      7.4. Wichtigste Lieferanten 10

      8. MANAGEMENT / BERATER 10
      8.1. Unternehmerteam 10
      8.2. Verwaltungsrat 10
      8.3. Externe Berater 10

      9. RISIKOANALYSE 11
      9.1. Interne Risiken 11
      9.2. Externe Risiken 11
      9.3. Absicherung 11

      10. FINANZEN 11
      10.1. Vergangenheit 11
      10.2. Planerfolgsrechnung 12
      10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
      10.4. Finanzierungskonzept 12

      11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

      Management Summary

      Die Irmfried Dürr Tagungsstätten GmbH mit Sitz in Wiesbaden hat das Ziel Tagungsstätten in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Tagungsstätten Artikeln aller Art.

      Die Irmfried Dürr Tagungsstätten GmbH hat zu diesem Zwecke neue Tagungsstätten Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Tagungsstätten ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Tagungsstätten Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

      Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Irmfried Dürr Tagungsstätten GmbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Tagungsstätten eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

      Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 48 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2023 mit einem Umsatz von EUR 67 Millionen und einem EBIT von EUR 13 Millionen

      1. Unternehmung

      1.1. Geschichtlicher Hintergrund

      Das Unternehmen wurde von
      a) Lara Liedtke, geb. 1981, Wiesbaden
      b) Margareta Dreyer, geb. 1982, Koblenz
      c) Hariolf Melzer, geb. 1991, Wirtschaftsjuristin, Regensburg

      am 8.3.2013 unter dem Namen Irmfried Dürr Tagungsstätten GmbH mit Sitz in Wiesbaden als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 701000.- gegruendet und im Handelsregister des Wiesbaden eingetragen.

      Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 19% und der Gruender e) mit 33% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

      1.2. Unternehmensziel und Leitbild

      Spielautomat Begriffsbedeutung Spielablauf Regulierung und statistische Analyse Geschichte Spielautomaten: Verbreitung und Recht Spielsucht und andere Gefährdungen durch Spielautomaten Navigationsmenü

      1.3. Unternehmensorganisation

      Die Geschaeftsleitung wird von Irmfried Dürr, CEO, Helmuth Seiler CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2023 wie folgt aufgestockt werden:
      27 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
      23 Mitarbeiter fuer Entwicklung
      10 Mitarbeiter fuer Produktion
      29 Mitarbeiter fuer Verkauf
      Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Wiesbaden im Umfange von rund 98000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

      1.4. Situation heute

      Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 18 Millionen und einen EBIT von EUR 314000.- erwirtschaftet.

      2. Produkte, Dienstleistung

      2.1. Marktleistung

      Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
      n Spielbanken
      4.3.3 Jahrmarktspielgeräte
      4.3.4 Spielautomaten in der DDR
      4.3.5 Zulassungsdokumente

      5 Spielautomaten: Verbreitung und Recht

      5.1 Gewerblich betriebene Spielautomaten in Deutschland

      5.1.1 Rechtliche Grundlagen auf Bundesebene
      5.1.2 Rechtliche Grundlagen auf Länderebene
      5.1.3 Verbreitung
      5.1.4 Besteuerung
      5.1.5 Hersteller

      5.2 Spielautomaten in deutschen Spielbanken
      5.3 Spielautomaten in anderen Ländern

      5.3.1 Europäische Union
      5.3.2 Österreich
      5.3.3 Schweiz
      5.3.4 Weltweit

      6 Spielsucht und andere Gefährdungen durch Spielautomaten
      7 Weblinks
      8 Einzelnachweise

      Begriffsbedeutung
      Flipper-Automat
      Mit dem Begriff „Spielautomaten“ werden in Deutschland meist Geldspielgeräte im Sinne des § 33c der Gewerbeordnung (GewO) bezeichnet, wie sie in Gaststätten und Spielhallen aufgestellt werden dürfen. Allerdings wird die Begriffsbedeutung teilweise auch weiter gefasst:

      Einarmige Banditen oder Slotmachines, die mit heute weitgehend identischen Spielangeboten wie in Geldspielgeräten, aber mit deutlich höheren Einsatzmöglichkeiten und Gewinnchancen in Spielcasinos betrieben werden (siehe Abschnitt Spielautomaten in Spielbanken).
      Unterhaltungsautomaten ohne Geldgewinnmöglichkeit wie
      Flipperautomaten
      Arcade-Automaten
      mechanische Automaten
      Eine Kombination von Verkaufsautomat und Glücksspiel sind Greifautomaten.
      In Spielbanken wird das Automatenspiel oft als „Kleines Spiel“ bezeichnet in Abgrenzung zum „Großen Spiel“, das die klassischen Glücksspiele wie Roulette und Black Jack umfasst.[1]

      Spielablauf
      Video-Spielautomat mit 5 Walzen, je 3 sichtbaren Symbolen und 5 Gewinnlinien
      Obwohl programmgesteuerte Spielautomaten, die heute fast ausnahmslos Bildschirm-basiert realisiert werden, sehr komplexe Spielabläufe aufweisen können (darunter auch klassische Kasinospiele wie Black Jack, Poker und Roulette), folgen die meisten Spielautomaten in den Grundzügen ihren elektromechanischen Vorbildern: Ein Spiel umfasst den Lauf von 3 bis 6 Walzen, die jeweils pro Halteposition mit einem Symbol versehen sind. Dabei werden, bedingt durch die Größe eines Sichtfensters, bei jeder Walze jeweils die Symbole zu einer bestimmten Anzahl von Haltepositionen angezeigt. Sehr verbreitet sind Spielabläufe mit 5 Walzen, bei denen jeweils 3 Symbole, d. h. die Symbole von 3 Haltepositionen, zu sehen sind. Meist führen drei oder mehr übereinstimmende Symbole zu einem Gewinn, sofern sie am linken Rand beginnend und ununterbrochen auf geraden oder anderweitig suggestiv erscheinenden Linien liegen.[2]
      Viele Spielautomaten verfügen über ein Jackpotsystem. Meist handelt es sich um einen „progressiven Jackpot“, bei dem ein Jackpotzähler in kleinen Schritten erhöht wird, um den derart kumulierten Wert bei Eintritt eines bestimmten Ereignisses („Jackpot-Auslösung“) auszuschütten.[3][4] In Spielbanken werden meist sogar mehrere Geräte an ein gemeinsames Jackpotsystem angeschlossen (LAN progressive machines, d. h. Local-Area Network progressive machines in Abgrenzung zu Stand-Alone Progressive machines), wobei ein vorher festgelegter Prozentsatz des Spieleinsatzes in den zentralen Jackpotzähler transferiert wird, um beim Gewinnereignis diesen kumulierten Betrag an einem teilnehmenden Spielautomaten als Gewinn auszuzahlen. Ein solches Jackpotsystem kann auf eine einzelne Spielbank beschränkt sein, aber auch Spielbank-übergreifend funktionieren (WAP machines, d. h. Wide-Area Progressive machines) z. B. über ein gesamtes Bundesland wie beim Bayern-Jackpot.[3] Die aktuellen Stände von Jackpots werden zum Zweck der Werbung heute in der Regel im Internet veröffentlicht.[5][4] Eine Standardisierung für progressive Jackpots liegt mit der Spezifikation GLI-12 vor.[6]

      Cashout-Ticket (Muster), wie es in Spielbanken verwendet wird
      Die Auszahlung der an einem Spielautomaten erzielten Gewinne erfolgt klassisch in Form vo

      Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Irmfried Dürr Tagungsstätten GmbH, vgl. Ziffer 2.2.

      Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Irmfried Dürr Tagungsstätten GmbH kennenzulernen.

      2.2. Produkteschutz

      Die Spezialprodukte der Irmfried Dürr Tagungsstätten GmbH sind mit den Patenten Nrn. 515.411, 896.527 sowie 835.705 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2054 geschuetzt.

      2.3. Abnehmer

      Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

      3. Markt

      3.1. Marktuebersicht

      Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 795 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 832000 Personen im Tagungsstätten Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 576000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 9 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2022 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

      Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

      3.2. Eigene Marktstellung

      Die eigene Marktstellung ist mit EUR 4 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 4 Jahren von 3 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 67 Millionen entsprechen duerfte.

      3.3. Marktbeurteilung

      Tagungsstätten ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Tagungsstätten hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu8 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 23 ? 56 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 4 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

      Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Tagungsstätten wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Tagungsstätten Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

      Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

      Regionen Marktanteil Tendenz
      DeutschBundesrepublik Deutschland 74 %
      England 40%
      Polen 24%
      Oesterreich 24%
      Oesterreich 25%

      Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Tagungsstätten durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

      Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Tagungsstätten, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 2% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 19 mal kleiner.

      4. Konkurrenz

      4.1. Mitbewerber

      Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 11 ? 47% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

      4.2. Konkurrenzprodukte

      Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

      5. Marketing

      5.1. Marktsegmentierung

      Kundensegemente:

      Marktgebiete:

      5.2. Markteinfuehrungsstrategie

      Erschliessung der Marktgebiete

      5.3. Preispolitik

      Preise bewegen sich rund 10% unter den Preisen der Mitbewerber.

      5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

      Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

      5.5. Werbung / PR

      Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

      5.6. Umsatzziele in EUR 467000

      Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
      Ist Soll Soll Soll Soll Soll
      Sets 9?000 22?000 42000 323?000 451?000 985?000
      Zubehoer inkl. Kleidung 9?000 30?000 63000 332?000 535?000 964?000
      Trainingsanlagen 4?000 28?000 52000 391?000 558?000 791?000
      Maschinen 2?000 27?000 37000 382?000 504?000 717?000
      Spezialitaeten 3?000 18?000 79000 268?000 506?000 648?000

      6. Standort / Logistik

      6.1. Domizil

      Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

      6.2. Logistik / Administration

      Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 49 Millionen.

      7. Produktion / Beschaffung

      7.1. Produktionsmittel

      Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

      7.2. Technologie

      Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 8 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

      7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

      Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

      7.4. Wichtigste Lieferanten

      Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

      Einkaufsvolumen von EUR 1 Millionen diskutiert.

      8. Management / Berater

      8.1. Unternehmerteam

      ? CEO: Irmfried Dürr

      ? CFO: Helmuth Seiler

      Administration
      Marketing
      Verkauf
      Einkauf
      Entwicklung

      8.2. Verwaltungsrat

      Praesident:Lara Liedtke (Mitgruender und Investor)
      Delegierter: Irmfried Dürr (CEO)
      Mitglied: Dr. Margareta Dreyer , Rechtsanwalt
      Mitglied: Helmuth Seiler, Unternehmer

      8.3. Externe Berater

      Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
      Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Wiesbaden und das Marketingbuero Vater & Sohn in Wiesbaden beraten.

      9. Risikoanalyse

      9.1. Interne Risiken

      Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

      9.2. Externe Risiken

      Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Tagungsstätten Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

      9.3. Absicherung

      Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

      10. Finanzen

      10.1. Vergangenheit

      Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 1 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 381000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 30000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

      Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 400000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

      10.2. Planerfolgsrechnung

      Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
      Nettoumsatz 9?656 3?108 27?315 35?856 80?718 151?626
      Warenaufwand 8?213 6?745 28?184 41?197 59?316 256?646
      Bruttogewinn 1?612 1?873 28?686 50?273 75?335 204?493
      Betriebsaufwand 7?119 4?825 25?502 37?440 65?552 227?224
      EBITDA 7?636 5?248 11?690 48?600 55?265 182?481
      EBIT 1?470 1?579 17?381 43?118 75?369 222?666
      Reingewinn 6?668 2?522 16?245 45?173 77?796 300?285
      Investitionen 7?826 4?795 25?632 43?406 61?584 289?753
      Dividenden 1 2 4 6 12 35
      e = geschaetzt

      10.3. Bilanz per 31.12.2019

      Aktiven Passiven

      Fluessige Mittel 40 Bank 323
      Debitoren 107 Kreditoren 415
      Warenlager 168 uebrig. kzfr. FK, TP 609
      uebriges kzfr. UV, TA 324

      Total UV 8439 Total FK 1?881

      Stammkapital 653
      Mobilien, Sachanlagen 128 Bilanzgewinn 22

      Total AV 646 Total EK 188

      2437 4?485

      10.4. Finanzierungskonzept

      Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 1,4 Millionen wie folgt zu finanzieren:
      Erhoehung des Stammkapitals von EUR 1,7 Millionen um EUR 2,8 Millionen auf neu EUR 3,7 Millionen mit einem Agio von EUR 3,8 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 7,2 Millionen.
      Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 300000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 1,9 Millionen abzuloesen.

      11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

      EUR 36,1 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2021. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 2% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 582000.-, erstmals per 30.12.2020. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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      Top 7 Handelsvermittlervertrag:

        Businessplang der Grete Rauscher Unternehmensnachfolge Ges. m. b. Haftung aus Lübeck

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        Businessplan Grete Rauscher Unternehmensnachfolge Ges. m. b. Haftung

        Grete Rauscher, Geschaeftsfuehrer
        Grete Rauscher Unternehmensnachfolge Ges. m. b. Haftung
        Lübeck
        Tel. +49 (0) 7907519
        Fax +49 (0) 8021847
        Grete Rauscher@hotmail.com

        Inhaltsverzeichnis

        MANAGEMENT SUMMARY 3

        1. UNTERNEHMUNG 4
        1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
        1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
        1.3. Unternehmensorganisation 4
        1.4. Situation heute 4

        2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
        2.1. Marktleistung 5
        2.2. Produkteschutz 5
        2.3. Abnehmer 5

        3. Markt 6
        3.1. Marktuebersicht 6
        3.2. Eigene Marktstellung 6
        3.3. Marktbeurteilung 6

        4. KONKURRENZ 7
        4.1. Mitbewerber 7
        4.2. Konkurrenzprodukte 7

        5. MARKETING 8
        5.1. Marktsegmentierung 8
        5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
        5.3. Preispolitik 8
        5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
        5.5. Werbung / PR 8
        5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

        6. STANDORT / LOGISTIK 9
        6.1. Domizil 9
        6.2. Logistik / Administration 9

        7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
        7.1. Produktionsmittel 9
        7.2. Technologie 9
        7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
        7.4. Wichtigste Lieferanten 10

        8. MANAGEMENT / BERATER 10
        8.1. Unternehmerteam 10
        8.2. Verwaltungsrat 10
        8.3. Externe Berater 10

        9. RISIKOANALYSE 11
        9.1. Interne Risiken 11
        9.2. Externe Risiken 11
        9.3. Absicherung 11

        10. FINANZEN 11
        10.1. Vergangenheit 11
        10.2. Planerfolgsrechnung 12
        10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
        10.4. Finanzierungskonzept 12

        11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

        Management Summary

        Die Grete Rauscher Unternehmensnachfolge Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Lübeck hat das Ziel Unternehmensnachfolge in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Unternehmensnachfolge Artikeln aller Art.

        Die Grete Rauscher Unternehmensnachfolge Ges. m. b. Haftung hat zu diesem Zwecke neue Unternehmensnachfolge Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Unternehmensnachfolge ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Unternehmensnachfolge Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

        Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Grete Rauscher Unternehmensnachfolge Ges. m. b. Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Unternehmensnachfolge eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

        Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 44 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2025 mit einem Umsatz von EUR 153 Millionen und einem EBIT von EUR 12 Millionen

        1. Unternehmung

        1.1. Geschichtlicher Hintergrund

        Das Unternehmen wurde von
        a) Irmtrud Müller, geb. 1970, Lübeck
        b) Uranius Lauer, geb. 1973, Jena
        c) Meinfried Greiner, geb. 1965, Wirtschaftsjuristin, Bonn

        am 11.2.200 unter dem Namen Grete Rauscher Unternehmensnachfolge Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Lübeck als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 873000.- gegruendet und im Handelsregister des Lübeck eingetragen.

        Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 21% und der Gruender e) mit 32% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

        1.2. Unternehmensziel und Leitbild

        Hostessen Aufgaben Auftreten Abgrenzung Etymologie Bekannte Hostessen Navigationsmenü

        1.3. Unternehmensorganisation

        Die Geschaeftsleitung wird von Grete Rauscher, CEO, Silvia Link CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2023 wie folgt aufgestockt werden:
        4 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
        24 Mitarbeiter fuer Entwicklung
        8 Mitarbeiter fuer Produktion
        6 Mitarbeiter fuer Verkauf
        Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Lübeck im Umfange von rund 67000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

        1.4. Situation heute

        Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 6 Millionen und einen EBIT von EUR 536000.- erwirtschaftet.

        2. Produkte, Dienstleistung

        2.1. Marktleistung

        Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
        s in der Reisebusbranche gehören neben dem Bordservice, das heißt z. B. das Servieren von Getränken und Speisen, ebenso das Boarding der Gäste, inkl. Sitzplatzzuweisung und oft auch das Einkassieren des Fahrpreises. Die Aufgaben einer Hostess in einem Flugzeug entsprechen jenen eines Flugbegleiters. In der Flugbranche wird dieser Beruf eher vollzeitlich, in der Busbranche eher teilzeitlich ausgeübt.

        Auftreten
        Gerade bei Automessen sind die Hostessen häufig nur knapp bekleidet, um die Aufmerksamkeit der Besucher auf die jeweiligen Stände zu lenken.[1][2]
        Um das Zurschaustellen nackter Haut einzudämmen, sahen sich 2006 die Veranstalter der Electronic Entertainment Expo E3 in Los Angeles genötigt, eine Buße von 5000 US-Dollar gegen Aussteller zu verhängen, die nackte oder halbnackte Models an ihrem Stand hatten.[3]

        Abgrenzung
        Klar zu unterscheiden sind von Begleitagenturen (Escorts) vermittelte Begleiterinnen (z. B. Reisebegleiterinnen), die heute ebenfalls oft auch als Hostessen bezeichnet werden, jedoch nur genau einer Person ihre Gesellschaft und mitunter erotisch-sexuelle Dienste anbieten. Als männliche Form von Hostess hat sich hierbei zum Teil die Bezeichnung Host etabliert, ein Gentleman Host ist eine bezahlte männliche Begleitung für Damen oder Herren auf Reisen (vgl. Gigolo).

        Etymologie
        Das Wort „Hostess“ geht zurück auf lateinisch hospes („Gastgeber“, „Gast“), das sich über vulgärlateinisch (h)ospete und altfranzösisch (h)ostes mit weiblicher Form (h)ostesse zu Neufranzösisch hôte, hôtesse entwickelte. Es wurde bereits im Mittelalter aus dem Altfranzösischen ins Mittelenglische übernommen und aus dem Neuenglischen hostess („Gastgeberin“) dann seit Mitte des 20. Jahrhunderts im Deutschen eingebürgert. Obwohl aus dem Englischen entlehnt, wird es im Deutschen wie das französische Wort auf der zweiten statt ersten Silbe betont und häufig auch mit französischem Suffix -esse als „Hostesse“ geschrieben.

        Bekannte Hostessen
        Silvia Sommerlath, heute Königin von Schweden, machte bei den Olympischen Sommerspielen 1972 in München als Hostess die Bekanntschaft ihres späteren Mannes, Carl XVI. Gustaf von Schweden.
        Weblinks
        Commons: Hostessen (Veranstaltungen) – Sammlung von Bildern, Videos und Audiodateien
        Commons: Hostessen (Flugbegleiterinnen) – Sammlung von Bildern, Videos und Audiodateien
        Wiktionary: Hostess – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen
        Einzelnachweise

        ↑ Artikel aus Welt Online, gefunden am 29. August 2009

        ↑ Artikel aus Web.de, gefunden am 17. September 2009 (Memento des Originals vom 22. September 2009 im Internet Archive)  Info: Der Archivlink wurde automatisch eingesetzt und noch nicht geprüft. Bitte prüfe Original- und Archivlink gemäß Anleitung und entferne dann diesen Hinweis.@1@2Vorlage:Webachiv/IABot/magazine.web.de

        ↑ LA Times vom 11. Mai 2006, gefunden am 1. September 2009

        Abgerufen von „https://de..org/w/index.php?title=Hostess&oldid=198893391“
        Kategorien: DienstleistungsberufWeibliche BerufsbezeichnungVersteckte Kategorie: Wikipedia:Defekte Weblinks/Ungeprüfte Archivlinks 2018-04

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        Nicht angemeldetDiskuss

        Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Grete Rauscher Unternehmensnachfolge Ges. m. b. Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

        Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Grete Rauscher Unternehmensnachfolge Ges. m. b. Haftung kennenzulernen.

        2.2. Produkteschutz

        Die Spezialprodukte der Grete Rauscher Unternehmensnachfolge Ges. m. b. Haftung sind mit den Patenten Nrn. 589.858, 724.812 sowie 130.218 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2031 geschuetzt.

        2.3. Abnehmer

        Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

        3. Markt

        3.1. Marktuebersicht

        Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 725 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 226000 Personen im Unternehmensnachfolge Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 540000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 15 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2030 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

        Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

        3.2. Eigene Marktstellung

        Die eigene Marktstellung ist mit EUR 2 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 9 Jahren von 1 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 147 Millionen entsprechen duerfte.

        3.3. Marktbeurteilung

        Unternehmensnachfolge ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Unternehmensnachfolge hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu6 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 20 ? 53 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 3 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

        Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Unternehmensnachfolge wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Unternehmensnachfolge Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

        Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

        Regionen Marktanteil Tendenz
        DeutschBundesrepublik Deutschland 24 %
        England 41%
        Polen 30%
        Oesterreich 21%
        Oesterreich 51%

        Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Unternehmensnachfolge durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

        Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Unternehmensnachfolge, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 70% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 53 mal kleiner.

        4. Konkurrenz

        4.1. Mitbewerber

        Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 26 ? 47% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

        4.2. Konkurrenzprodukte

        Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

        5. Marketing

        5.1. Marktsegmentierung

        Kundensegemente:

        Marktgebiete:

        5.2. Markteinfuehrungsstrategie

        Erschliessung der Marktgebiete

        5.3. Preispolitik

        Preise bewegen sich rund 18% unter den Preisen der Mitbewerber.

        5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

        Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

        5.5. Werbung / PR

        Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

        5.6. Umsatzziele in EUR 455000

        Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
        Ist Soll Soll Soll Soll Soll
        Sets 5?000 26?000 50000 273?000 460?000 620?000
        Zubehoer inkl. Kleidung 2?000 23?000 88000 131?000 453?000 949?000
        Trainingsanlagen 5?000 15?000 38000 136?000 586?000 730?000
        Maschinen 3?000 25?000 76000 394?000 581?000 819?000
        Spezialitaeten 3?000 28?000 52000 376?000 515?000 933?000

        6. Standort / Logistik

        6.1. Domizil

        Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

        6.2. Logistik / Administration

        Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 82 Millionen.

        7. Produktion / Beschaffung

        7.1. Produktionsmittel

        Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

        7.2. Technologie

        Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 1 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

        7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

        Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

        7.4. Wichtigste Lieferanten

        Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

        Einkaufsvolumen von EUR 1 Millionen diskutiert.

        8. Management / Berater

        8.1. Unternehmerteam

        ? CEO: Grete Rauscher

        ? CFO: Silvia Link

        Administration
        Marketing
        Verkauf
        Einkauf
        Entwicklung

        8.2. Verwaltungsrat

        Praesident:Irmtrud Müller (Mitgruender und Investor)
        Delegierter: Grete Rauscher (CEO)
        Mitglied: Dr. Uranius Lauer , Rechtsanwalt
        Mitglied: Silvia Link, Unternehmer

        8.3. Externe Berater

        Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
        Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Lübeck und das Marketingbuero Vater & Sohn in Lübeck beraten.

        9. Risikoanalyse

        9.1. Interne Risiken

        Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

        9.2. Externe Risiken

        Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Unternehmensnachfolge Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

        9.3. Absicherung

        Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

        10. Finanzen

        10.1. Vergangenheit

        Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 2 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 321000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 31000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

        Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 300000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

        10.2. Planerfolgsrechnung

        Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
        Nettoumsatz 5?855 9?764 13?666 36?847 60?811 173?715
        Warenaufwand 5?122 7?643 22?300 47?739 75?149 184?145
        Bruttogewinn 3?454 1?559 23?440 46?523 56?284 104?528
        Betriebsaufwand 7?767 6?562 17?282 49?899 75?715 124?366
        EBITDA 2?238 2?217 17?406 43?664 74?156 188?521
        EBIT 2?158 3?693 17?450 37?359 50?899 241?642
        Reingewinn 8?737 4?419 12?466 50?247 66?696 202?128
        Investitionen 7?889 5?833 27?335 49?836 56?172 136?595
        Dividenden 0 3 6 6 15 22
        e = geschaetzt

        10.3. Bilanz per 31.12.2019

        Aktiven Passiven

        Fluessige Mittel 57 Bank 254
        Debitoren 439 Kreditoren 506
        Warenlager 376 uebrig. kzfr. FK, TP 238
        uebriges kzfr. UV, TA 812

        Total UV 1698 Total FK 1?316

        Stammkapital 733
        Mobilien, Sachanlagen 334 Bilanzgewinn 62

        Total AV 341 Total EK 432

        3890 9?848

        10.4. Finanzierungskonzept

        Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 7,9 Millionen wie folgt zu finanzieren:
        Erhoehung des Stammkapitals von EUR 0,9 Millionen um EUR 7,8 Millionen auf neu EUR 2,7 Millionen mit einem Agio von EUR 6,3 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 4,2 Millionen.
        Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 400000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 5,3 Millionen abzuloesen.

        11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

        EUR 46,7 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2021. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 2% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 247000.-, erstmals per 30.12.2020. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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          Janett Knapp, Geschaeftsfuehrer
          Janett Knapp Krankengymnastik Gesellschaft mit beschränkter Haftung
          Oberhausen
          Tel. +49 (0) 7086950
          Fax +49 (0) 4601234
          Janett Knapp@hotmail.com

          Inhaltsverzeichnis

          MANAGEMENT SUMMARY 3

          1. UNTERNEHMUNG 4
          1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
          1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
          1.3. Unternehmensorganisation 4
          1.4. Situation heute 4

          2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
          2.1. Marktleistung 5
          2.2. Produkteschutz 5
          2.3. Abnehmer 5

          3. Markt 6
          3.1. Marktuebersicht 6
          3.2. Eigene Marktstellung 6
          3.3. Marktbeurteilung 6

          4. KONKURRENZ 7
          4.1. Mitbewerber 7
          4.2. Konkurrenzprodukte 7

          5. MARKETING 8
          5.1. Marktsegmentierung 8
          5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
          5.3. Preispolitik 8
          5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
          5.5. Werbung / PR 8
          5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

          6. STANDORT / LOGISTIK 9
          6.1. Domizil 9
          6.2. Logistik / Administration 9

          7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
          7.1. Produktionsmittel 9
          7.2. Technologie 9
          7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
          7.4. Wichtigste Lieferanten 10

          8. MANAGEMENT / BERATER 10
          8.1. Unternehmerteam 10
          8.2. Verwaltungsrat 10
          8.3. Externe Berater 10

          9. RISIKOANALYSE 11
          9.1. Interne Risiken 11
          9.2. Externe Risiken 11
          9.3. Absicherung 11

          10. FINANZEN 11
          10.1. Vergangenheit 11
          10.2. Planerfolgsrechnung 12
          10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
          10.4. Finanzierungskonzept 12

          11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

          Management Summary

          Die Janett Knapp Krankengymnastik Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Oberhausen hat das Ziel Krankengymnastik in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Krankengymnastik Artikeln aller Art.

          Die Janett Knapp Krankengymnastik Gesellschaft mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Krankengymnastik Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Krankengymnastik ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Krankengymnastik Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

          Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Janett Knapp Krankengymnastik Gesellschaft mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Krankengymnastik eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

          Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 15 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2025 mit einem Umsatz von EUR 113 Millionen und einem EBIT von EUR 12 Millionen

          1. Unternehmung

          1.1. Geschichtlicher Hintergrund

          Das Unternehmen wurde von
          a) Burghard Heuer, geb. 1979, Oberhausen
          b) Hannsjörg Yilmaz, geb. 1947, Koblenz
          c) Wolff Arnold, geb. 1972, Wirtschaftsjuristin, Trier

          am 12.5.2014 unter dem Namen Janett Knapp Krankengymnastik Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Oberhausen als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 170000.- gegruendet und im Handelsregister des Oberhausen eingetragen.

          Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 54% und der Gruender e) mit 9% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

          1.2. Unternehmensziel und Leitbild

          Fische u. Fischwaren

          1.3. Unternehmensorganisation

          Die Geschaeftsleitung wird von Janett Knapp, CEO, Gebhard Schwabe CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2020 wie folgt aufgestockt werden:
          10 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
          21 Mitarbeiter fuer Entwicklung
          14 Mitarbeiter fuer Produktion
          10 Mitarbeiter fuer Verkauf
          Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Oberhausen im Umfange von rund 72000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

          1.4. Situation heute

          Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 7 Millionen und einen EBIT von EUR 269000.- erwirtschaftet.

          2. Produkte, Dienstleistung

          2.1. Marktleistung

          Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:

          Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Janett Knapp Krankengymnastik Gesellschaft mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

          Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Janett Knapp Krankengymnastik Gesellschaft mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

          2.2. Produkteschutz

          Die Spezialprodukte der Janett Knapp Krankengymnastik Gesellschaft mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 990.846, 980.594 sowie 198.533 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2035 geschuetzt.

          2.3. Abnehmer

          Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

          3. Markt

          3.1. Marktuebersicht

          Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 497 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 203000 Personen im Krankengymnastik Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 397000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 11 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2027 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

          Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

          3.2. Eigene Marktstellung

          Die eigene Marktstellung ist mit EUR 2 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 7 Jahren von 4 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 39 Millionen entsprechen duerfte.

          3.3. Marktbeurteilung

          Krankengymnastik ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Krankengymnastik hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu10 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 23 ? 71 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 2 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

          Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Krankengymnastik wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Krankengymnastik Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

          Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

          Regionen Marktanteil Tendenz
          DeutschBundesrepublik Deutschland 70 %
          England 19%
          Polen 26%
          Oesterreich 11%
          Oesterreich 25%

          Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Krankengymnastik durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

          Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Krankengymnastik, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 35% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 39 mal kleiner.

          4. Konkurrenz

          4.1. Mitbewerber

          Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 30 ? 44% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

          4.2. Konkurrenzprodukte

          Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

          5. Marketing

          5.1. Marktsegmentierung

          Kundensegemente:

          Marktgebiete:

          5.2. Markteinfuehrungsstrategie

          Erschliessung der Marktgebiete

          5.3. Preispolitik

          Preise bewegen sich rund 10% unter den Preisen der Mitbewerber.

          5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

          Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

          5.5. Werbung / PR

          Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

          5.6. Umsatzziele in EUR 303000

          Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
          Ist Soll Soll Soll Soll Soll
          Sets 9?000 30?000 31000 258?000 465?000 827?000
          Zubehoer inkl. Kleidung 6?000 14?000 48000 388?000 514?000 928?000
          Trainingsanlagen 7?000 28?000 61000 175?000 446?000 874?000
          Maschinen 9?000 24?000 66000 284?000 525?000 931?000
          Spezialitaeten 3?000 20?000 64000 290?000 463?000 721?000

          6. Standort / Logistik

          6.1. Domizil

          Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

          6.2. Logistik / Administration

          Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 64 Millionen.

          7. Produktion / Beschaffung

          7.1. Produktionsmittel

          Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

          7.2. Technologie

          Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 7 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

          7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

          Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

          7.4. Wichtigste Lieferanten

          Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

          Einkaufsvolumen von EUR 4 Millionen diskutiert.

          8. Management / Berater

          8.1. Unternehmerteam

          ? CEO: Janett Knapp

          ? CFO: Gebhard Schwabe

          Administration
          Marketing
          Verkauf
          Einkauf
          Entwicklung

          8.2. Verwaltungsrat

          Praesident:Burghard Heuer (Mitgruender und Investor)
          Delegierter: Janett Knapp (CEO)
          Mitglied: Dr. Hannsjörg Yilmaz , Rechtsanwalt
          Mitglied: Gebhard Schwabe, Unternehmer

          8.3. Externe Berater

          Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
          Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Oberhausen und das Marketingbuero Vater & Sohn in Oberhausen beraten.

          9. Risikoanalyse

          9.1. Interne Risiken

          Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

          9.2. Externe Risiken

          Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Krankengymnastik Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

          9.3. Absicherung

          Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

          10. Finanzen

          10.1. Vergangenheit

          Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 9 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 245000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 53000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

          Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 100000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

          10.2. Planerfolgsrechnung

          Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
          Nettoumsatz 4?687 1?141 10?644 48?357 56?736 195?573
          Warenaufwand 6?841 7?581 23?262 34?335 64?659 200?390
          Bruttogewinn 8?830 6?115 21?841 40?478 80?702 167?522
          Betriebsaufwand 9?701 2?141 12?748 48?844 76?350 291?673
          EBITDA 7?165 1?829 30?811 40?860 74?594 300?841
          EBIT 3?171 6?123 23?183 30?274 66?374 108?796
          Reingewinn 5?497 4?790 30?520 36?794 68?126 250?603
          Investitionen 2?371 6?245 22?834 37?749 68?707 254?274
          Dividenden 2 4 5 7 15 24
          e = geschaetzt

          10.3. Bilanz per 31.12.2019

          Aktiven Passiven

          Fluessige Mittel 58 Bank 273
          Debitoren 365 Kreditoren 426
          Warenlager 374 uebrig. kzfr. FK, TP 475
          uebriges kzfr. UV, TA 675

          Total UV 4657 Total FK 1?156

          Stammkapital 573
          Mobilien, Sachanlagen 454 Bilanzgewinn 36

          Total AV 264 Total EK 470

          2328 5?818

          10.4. Finanzierungskonzept

          Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 7,9 Millionen wie folgt zu finanzieren:
          Erhoehung des Stammkapitals von EUR 1,3 Millionen um EUR 9,2 Millionen auf neu EUR 9,1 Millionen mit einem Agio von EUR 9,5 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 4,1 Millionen.
          Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 800000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 7,2 Millionen abzuloesen.

          11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

          EUR 38,6 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2021. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 2% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 609000.-, erstmals per 30.12.2020. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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          Top 5 genussschein:

            Businessplang der Hedy Wimmer Ergotherapie Gesellschaft mit beschränkter Haftung aus Karlsruhe

            Muster eines Businessplans

            Businessplan Hedy Wimmer Ergotherapie Gesellschaft mit beschränkter Haftung

            Hedy Wimmer, Geschaeftsfuehrer
            Hedy Wimmer Ergotherapie Gesellschaft mit beschränkter Haftung
            Karlsruhe
            Tel. +49 (0) 6804960
            Fax +49 (0) 1488814
            Hedy Wimmer@hotmail.com

            Inhaltsverzeichnis

            MANAGEMENT SUMMARY 3

            1. UNTERNEHMUNG 4
            1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
            1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
            1.3. Unternehmensorganisation 4
            1.4. Situation heute 4

            2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
            2.1. Marktleistung 5
            2.2. Produkteschutz 5
            2.3. Abnehmer 5

            3. Markt 6
            3.1. Marktuebersicht 6
            3.2. Eigene Marktstellung 6
            3.3. Marktbeurteilung 6

            4. KONKURRENZ 7
            4.1. Mitbewerber 7
            4.2. Konkurrenzprodukte 7

            5. MARKETING 8
            5.1. Marktsegmentierung 8
            5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
            5.3. Preispolitik 8
            5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
            5.5. Werbung / PR 8
            5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

            6. STANDORT / LOGISTIK 9
            6.1. Domizil 9
            6.2. Logistik / Administration 9

            7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
            7.1. Produktionsmittel 9
            7.2. Technologie 9
            7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
            7.4. Wichtigste Lieferanten 10

            8. MANAGEMENT / BERATER 10
            8.1. Unternehmerteam 10
            8.2. Verwaltungsrat 10
            8.3. Externe Berater 10

            9. RISIKOANALYSE 11
            9.1. Interne Risiken 11
            9.2. Externe Risiken 11
            9.3. Absicherung 11

            10. FINANZEN 11
            10.1. Vergangenheit 11
            10.2. Planerfolgsrechnung 12
            10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
            10.4. Finanzierungskonzept 12

            11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

            Management Summary

            Die Hedy Wimmer Ergotherapie Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Karlsruhe hat das Ziel Ergotherapie in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Ergotherapie Artikeln aller Art.

            Die Hedy Wimmer Ergotherapie Gesellschaft mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Ergotherapie Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Ergotherapie ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Ergotherapie Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

            Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Hedy Wimmer Ergotherapie Gesellschaft mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Ergotherapie eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

            Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 31 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2025 mit einem Umsatz von EUR 35 Millionen und einem EBIT von EUR 8 Millionen

            1. Unternehmung

            1.1. Geschichtlicher Hintergrund

            Das Unternehmen wurde von
            a) Jessika Schramm, geb. 1962, Karlsruhe
            b) Giselind Adler, geb. 1956, Kiel
            c) Adelheide Hertel, geb. 1976, Wirtschaftsjuristin, Mainz

            am 11.8.2015 unter dem Namen Hedy Wimmer Ergotherapie Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Karlsruhe als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 208000.- gegruendet und im Handelsregister des Karlsruhe eingetragen.

            Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 19% und der Gruender e) mit 21% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

            1.2. Unternehmensziel und Leitbild

            Unternehmensnachfolge Begriff Formen der Unternehmensnachfolge Ausprägungen der Unternehmensnachfolge Ablauf und Phasen der Unternehmensnachfolge Unternehmensnachfolgen in Deutschland Forschung, Sonstiges Navigationsmenü

            1.3. Unternehmensorganisation

            Die Geschaeftsleitung wird von Hedy Wimmer, CEO, Ortfried Frey CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2024 wie folgt aufgestockt werden:
            11 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
            17 Mitarbeiter fuer Entwicklung
            23 Mitarbeiter fuer Produktion
            4 Mitarbeiter fuer Verkauf
            Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Karlsruhe im Umfange von rund 25000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

            1.4. Situation heute

            Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 18 Millionen und einen EBIT von EUR 417000.- erwirtschaftet.

            2. Produkte, Dienstleistung

            2.1. Marktleistung

            Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
            rschung, Sonstiges
            7 Literatur
            8 Weblinks

            8.1 Statistische Daten zur aktuellen Nachfolgesituation

            9 Einzelnachweise

            Begriff
            Der Begriff Unternehmensnachfolge hat keine einheitliche Definition. Weit gefasst beschreibt der Begriff den personellen Wechsel im Kontext eines Wirtschaftsunternehmens. Er wird auf verschiedene Vorgänge angewandt:

            den Übergang der Management-Verantwortung auf einen neuen angestellten Geschäftsführer oder Vorstand in einer Nicht-Familiengesellschaft,
            den Verkauf eines eignergeführten Unternehmens,
            die Errichtung einer Stiftung und der Einbringung eines Unternehmens,
            die Verpachtung eines Unternehmens
            den „typischen“ Fall, der Ablösung des Vaters/der Mutter durch eines oder mehrere Kinder als geschäftsführende Gesellschafter eines Familienunternehmens.[1]
            Felden und Pfannenschwarz sehen in der Unternehmensnachfolge zuerst die Führungsnachfolge und damit die Frage, wer die oberste Hierarchieebene besetzt. Zudem stellt sich die Frage der Eigentumsnachfolge, die z. B. durch den Verkauf der Verfügungsrechte oder in Form einer unentgeltlichen Übertragung realisiert werden kann. Dabei ist es unerheblich, ob diese im Zuge einer vorweggenommenen Erbfolge oder beim Todesfall eintritt.
            Eine weitere Definition der Unternehmensnachfolge geben Hauser und Kay vom Institut für Mittelstandsforschung Bonn (IfM Bonn). Sie sehen eine Unternehmensnachfolge nur gegeben, wenn ein Eigentümerunternehmer die Leitung seines Unternehmens abgibt. Demnach können Unternehmensnachfolgen nur in eigentümer- oder familiengeführten Unternehmen auftreten, also in Unternehmen in denen bis zu zwei natürliche Personen oder ihre Familienangehörigen mindestens 50 % der Anteile halten und diese natürlichen Personen zugleich Teil der Geschäftsführung des Unternehmens sind.
            Als zweites Merkmal sehen sie den Übergang der Leitung des Unternehmens an. Ein bloßer Übergang des Eigentums ohne gleichzeitigen Leitungswechsel stellt jedoch aus ihrer Sicht keine Nachfolge, sondern eine Übernahme dar. Das dritte Merkmal spezifiziert die Gründe für die Übergabe der Unternehmensleitung. Sie müssen auf die Person des Eigentümermanagers zurückgehen, Beispiele für solche Gründe sind persönliche Gründe, Alter, Unfall, Krankheit, Tod oder unter Umständen auch die Aufnahme einer abhängigen Beschäftigung, wenn dies nicht aufgrund der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens erfolgt.[2]

            Formen der Unternehmensnachfolge
            Folgende Tabelle gibt eine Übersicht zu den Formen der Unternehmensnachfolge in ihrem Verhältnis von Führungs- und Eigentumsnachfolge.[3]

            Führungsnachfolge durch:

            Familienangehörige

            Mischformen

            Familienfremde

            Eigentumsnachfolge durch:

            Familienangehörige

            Traditionelle, rein familieninterne Nachfolge

            Gemischte Geschäftsführung

            Eigentumsnachfolge mit Fremd-GF, Verpachtung

            Mischformen

            Partner, Venture Capital-Geber, Beteiligungsgesellschaft

            Einbezug aktiver Partner

            z. B. Stiftungslösungen

            Familienfremde

            Grenzfall: Weiterbeschäftigung von Familienangehörigen nach einem Verkauf

            Verkauf:
            strategischer Investor
            Finanzinvestor

            Eine andere Unterscheidung bei den Formen der Nachfolge kann zwischen der geplanten, der ungeplanten und der unerwarteten Unternehmensnachfolge vorgenommen werden. Bei der geplanten Nachfolge wird mittelfristig ein Nachfolger gesucht, aus der Familie, aus dem Unternehmen oder von
            außerhalb. In seinem Testament stellt der Übergeber durch entsprechende Verfügungen eine klare Nachfolge sicher.
            Ungeplante Unternehmensnachfolgen entstehen durch Scheidungen, Streitigkeiten in der Inhaberfamilie oder dem plötzlichen Entschluss des Unternehmers zum Aufhören. So entwickeln erfolgreiche Unternehmer manchmal den Wunsch, aus dem Unternehmen auszusteigen, da sie genügend finanzielle Mittel für die weitere Lebensplanung erarbeitet haben.
            Unerwartet ist eine Nachfolge wiederum, wenn sie aufgrund von Krankheit, Unfall

            Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Hedy Wimmer Ergotherapie Gesellschaft mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

            Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Hedy Wimmer Ergotherapie Gesellschaft mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

            2.2. Produkteschutz

            Die Spezialprodukte der Hedy Wimmer Ergotherapie Gesellschaft mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 115.797, 206.932 sowie 821.549 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2039 geschuetzt.

            2.3. Abnehmer

            Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

            3. Markt

            3.1. Marktuebersicht

            Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 507 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 34000 Personen im Ergotherapie Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 164000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 9 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2023 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

            Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

            3.2. Eigene Marktstellung

            Die eigene Marktstellung ist mit EUR 4 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 2 Jahren von 6 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 212 Millionen entsprechen duerfte.

            3.3. Marktbeurteilung

            Ergotherapie ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Ergotherapie hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu10 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 21 ? 80 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 1 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

            Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Ergotherapie wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Ergotherapie Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

            Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

            Regionen Marktanteil Tendenz
            DeutschBundesrepublik Deutschland 25 %
            England 46%
            Polen 23%
            Oesterreich 44%
            Oesterreich 20%

            Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Ergotherapie durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

            Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Ergotherapie, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 53% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 39 mal kleiner.

            4. Konkurrenz

            4.1. Mitbewerber

            Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 15 ? 57% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

            4.2. Konkurrenzprodukte

            Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

            5. Marketing

            5.1. Marktsegmentierung

            Kundensegemente:

            Marktgebiete:

            5.2. Markteinfuehrungsstrategie

            Erschliessung der Marktgebiete

            5.3. Preispolitik

            Preise bewegen sich rund 20% unter den Preisen der Mitbewerber.

            5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

            Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

            5.5. Werbung / PR

            Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

            5.6. Umsatzziele in EUR 367000

            Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
            Ist Soll Soll Soll Soll Soll
            Sets 9?000 18?000 57000 175?000 535?000 696?000
            Zubehoer inkl. Kleidung 1?000 29?000 30000 326?000 596?000 733?000
            Trainingsanlagen 7?000 29?000 48000 363?000 494?000 739?000
            Maschinen 6?000 14?000 49000 187?000 469?000 661?000
            Spezialitaeten 3?000 28?000 56000 116?000 501?000 883?000

            6. Standort / Logistik

            6.1. Domizil

            Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

            6.2. Logistik / Administration

            Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 93 Millionen.

            7. Produktion / Beschaffung

            7.1. Produktionsmittel

            Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

            7.2. Technologie

            Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 5 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

            7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

            Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

            7.4. Wichtigste Lieferanten

            Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

            Einkaufsvolumen von EUR 8 Millionen diskutiert.

            8. Management / Berater

            8.1. Unternehmerteam

            ? CEO: Hedy Wimmer

            ? CFO: Ortfried Frey

            Administration
            Marketing
            Verkauf
            Einkauf
            Entwicklung

            8.2. Verwaltungsrat

            Praesident:Jessika Schramm (Mitgruender und Investor)
            Delegierter: Hedy Wimmer (CEO)
            Mitglied: Dr. Giselind Adler , Rechtsanwalt
            Mitglied: Ortfried Frey, Unternehmer

            8.3. Externe Berater

            Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
            Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Karlsruhe und das Marketingbuero Vater & Sohn in Karlsruhe beraten.

            9. Risikoanalyse

            9.1. Interne Risiken

            Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

            9.2. Externe Risiken

            Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Ergotherapie Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

            9.3. Absicherung

            Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

            10. Finanzen

            10.1. Vergangenheit

            Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 4 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 399000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 19000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

            Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 100000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

            10.2. Planerfolgsrechnung

            Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
            Nettoumsatz 3?529 2?390 24?133 40?512 61?783 157?275
            Warenaufwand 5?678 3?865 16?334 34?151 55?684 251?646
            Bruttogewinn 6?391 2?416 29?814 35?246 54?729 130?424
            Betriebsaufwand 6?198 9?435 12?492 46?709 68?384 214?123
            EBITDA 3?252 5?360 10?197 38?669 75?799 127?581
            EBIT 1?631 9?396 17?104 41?674 51?735 283?661
            Reingewinn 5?546 1?753 14?716 37?805 73?207 252?283
            Investitionen 2?778 3?571 28?807 35?448 51?193 264?272
            Dividenden 2 2 5 6 14 23
            e = geschaetzt

            10.3. Bilanz per 31.12.2019

            Aktiven Passiven

            Fluessige Mittel 30 Bank 306
            Debitoren 388 Kreditoren 897
            Warenlager 516 uebrig. kzfr. FK, TP 447
            uebriges kzfr. UV, TA 452

            Total UV 1740 Total FK 1?713

            Stammkapital 446
            Mobilien, Sachanlagen 192 Bilanzgewinn 38

            Total AV 735 Total EK 478

            1800 2?549

            10.4. Finanzierungskonzept

            Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 6,3 Millionen wie folgt zu finanzieren:
            Erhoehung des Stammkapitals von EUR 4,6 Millionen um EUR 0,6 Millionen auf neu EUR 2,1 Millionen mit einem Agio von EUR 3,6 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 9,1 Millionen.
            Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 400000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 8,7 Millionen abzuloesen.

            11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

            EUR 40,4 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2021. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 2% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 120000.-, erstmals per 30.12.2020. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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              Businessplang der Sigenot Zinnober Haushaltshilfe Ges. mit beschränkter Haftung aus Heilbronn

              Muster eines Businessplans

              Businessplan Sigenot Zinnober Haushaltshilfe Ges. mit beschränkter Haftung

              Sigenot Zinnober, Geschaeftsfuehrer
              Sigenot Zinnober Haushaltshilfe Ges. mit beschränkter Haftung
              Heilbronn
              Tel. +49 (0) 9681631
              Fax +49 (0) 5647134
              Sigenot Zinnober@hotmail.com

              Inhaltsverzeichnis

              MANAGEMENT SUMMARY 3

              1. UNTERNEHMUNG 4
              1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
              1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
              1.3. Unternehmensorganisation 4
              1.4. Situation heute 4

              2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
              2.1. Marktleistung 5
              2.2. Produkteschutz 5
              2.3. Abnehmer 5

              3. Markt 6
              3.1. Marktuebersicht 6
              3.2. Eigene Marktstellung 6
              3.3. Marktbeurteilung 6

              4. KONKURRENZ 7
              4.1. Mitbewerber 7
              4.2. Konkurrenzprodukte 7

              5. MARKETING 8
              5.1. Marktsegmentierung 8
              5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
              5.3. Preispolitik 8
              5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
              5.5. Werbung / PR 8
              5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

              6. STANDORT / LOGISTIK 9
              6.1. Domizil 9
              6.2. Logistik / Administration 9

              7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
              7.1. Produktionsmittel 9
              7.2. Technologie 9
              7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
              7.4. Wichtigste Lieferanten 10

              8. MANAGEMENT / BERATER 10
              8.1. Unternehmerteam 10
              8.2. Verwaltungsrat 10
              8.3. Externe Berater 10

              9. RISIKOANALYSE 11
              9.1. Interne Risiken 11
              9.2. Externe Risiken 11
              9.3. Absicherung 11

              10. FINANZEN 11
              10.1. Vergangenheit 11
              10.2. Planerfolgsrechnung 12
              10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
              10.4. Finanzierungskonzept 12

              11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

              Management Summary

              Die Sigenot Zinnober Haushaltshilfe Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Heilbronn hat das Ziel Haushaltshilfe in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Haushaltshilfe Artikeln aller Art.

              Die Sigenot Zinnober Haushaltshilfe Ges. mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Haushaltshilfe Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Haushaltshilfe ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Haushaltshilfe Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

              Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Sigenot Zinnober Haushaltshilfe Ges. mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Haushaltshilfe eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

              Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 43 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2023 mit einem Umsatz von EUR 41 Millionen und einem EBIT von EUR 3 Millionen

              1. Unternehmung

              1.1. Geschichtlicher Hintergrund

              Das Unternehmen wurde von
              a) Vinzent Hering, geb. 1986, Heilbronn
              b) Pankratius Kranz, geb. 1983, Köln
              c) Utho Thiemann, geb. 1950, Wirtschaftsjuristin, Leverkusen

              am 12.3.202 unter dem Namen Sigenot Zinnober Haushaltshilfe Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Heilbronn als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 414000.- gegruendet und im Handelsregister des Heilbronn eingetragen.

              Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 53% und der Gruender e) mit 16% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

              1.2. Unternehmensziel und Leitbild

              Wasserbett Geschichte Technik Vorteile Nachteile Navigationsmenü

              1.3. Unternehmensorganisation

              Die Geschaeftsleitung wird von Sigenot Zinnober, CEO, Claudius Ahlers CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2024 wie folgt aufgestockt werden:
              7 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
              40 Mitarbeiter fuer Entwicklung
              23 Mitarbeiter fuer Produktion
              17 Mitarbeiter fuer Verkauf
              Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Heilbronn im Umfange von rund 57000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

              1.4. Situation heute

              Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 14 Millionen und einen EBIT von EUR 143000.- erwirtschaftet.

              2. Produkte, Dienstleistung

              2.1. Marktleistung

              Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
              ecken einzusetzen, um Patienten, die sich schwere Verbrennungen zugezogen hatten, schmerzlindernd zu betten; siehe hydrostatisches Bett.
              In den 1960er-Jahren setzte die Entwicklung samt Vermarktung der Wasserbetten für heimischen Gebrauch ein.

              Technik
              Softside Wasserbett 160 cm ×200 cm mit Überzug, zwei Wasserkernen und zwei Heizungen
              Wasserbetten unterscheidet man in Softside und Hardside:

              Softside: der Wasserkern liegt in einer wärmedämmenden Schaumstoffwanne (einbaubar in jedes Bett in dem ein Sockel platziert werden kann oder freistehend)
              Hardside: der Wasserkern wird ringsum durch einen stabilen Möbelrahmen gehalten[1]
              Daneben haben die meisten Wasserbettenhersteller eine Split oder ähnlich genannt im Angebot. Dies ist eine Softside mit einem integrierten Rahmen im Bodenplattenpolster.
              Sondervarianten:

              Gelbett: Dabei wird dem Wasser ein Granulat beigemischt, mit dem nach Wunsch eine dünn- oder dickflüssige Gel-Masse hergestellt werden kann, die sich auch nachträglich ändern lässt. Eine Beheizung ist aufgrund der Viskosität (Zähigkeit) der Gel-Masse nur mit speziellen Heizsystemen möglich und bei entsprechender Konstruktion nicht notwendig.
              Schlauchsysteme: Wassermatratzen mit eingeschränktem Verdrängungseffekt. Vorteil: leichter Transport bei Umzügen.
              Zur Wellenberuhigung wird ein Vlies in die Wassermatratze eingebracht. Damit kann die Dämpfung nach Wunsch eingestellt werden. Durch eine Verschiebung des Vlies‘ in den Bereich des Oberkörpers kann das Einsinken in diesem Bereich verringert und ein Durchhängen bei schweren Personen vermieden werden. Alle Wasserbetten sind in verschiedenen Beruhigungsstufen erhältlich. Die häufigste Unterteilung ist „unberuhigt“ (free-flow), „mittelberuhigt“, „stark beruhigt“ und „ultra beruhigt“. Zusätzlich werden einige Wassermatratzen im Lendenwirbelbereich durch verschiedene Systeme unterstützt. Bei der Vliesdämpfung gibt es erhebliche Unterschiede in Verarbeitungs- und Materialqualität, die Einfluss auf die Dauerhaftigkeit des Komforts haben. Da der menschliche Körper am Rumpf schwerer ist als bei den Akren, kann dieser im Lendenwirbelbereich stärker in die Wassermatratze einsinken.
              Qualitätsunterschiede sind vor allem bei den Verbindungen an den Ecken zu finden. Die einfachsten Ausführungen sind einfach thermisch verschweißt, bei Alterung des Vinyls und mechanischer Belastung kann es zum Bruch kommen. Bessere Ausführungen sind entsprechend verschweißt und verklebt. Hardside-Wasserbetten verfügen über einen wasserdichten Stoffbezug als zusätzliche Außenhülle, damit ist ein Auslaufen des Wassers praktisch unmöglich. Ein Reißverschluss ermöglicht, diesen Bezug abzunehmen.

              Hardside
              Hardside-Wasserbetten waren die ersten Systeme auf dem Markt. Hier reicht der Wasserkern bis zum stabilen Bettrahmen, wodurch die effektive Liegefläche im Wasserbereich die größtmögliche Fläche umfasst. Der Ausstiegskomfort ist nicht immer gegeben, da im Besonderen die Wassermatratze beim Verlassen des Bettes gegenüber der stabilen Bettkante absinkt und damit die Höhendifferenz überwunden werden muss. Sitzen auf der Bettkante ist dementsprechend nicht sehr komfortabel. Deshalb werden Hardsider heute kaum noch angeboten. Ein Vorteil im Vergleich zum Softside-Bett, ist die geringere Oberflächenspannung, da der Bezug beim Hardside nicht über den Schaumstoffrahmen geht, sondern direkt über die Wassermatratze und gegebenenfalls Sicherheitsfolie. Die Anpassung der Wassermatratze an den Körper ist hier noch genauer.

              Softside
              Softside-Betten besitzen einen wärmedämmenden Schaumstoffrahmen, der die haltende Funktion vom Hardside-Bettrahmen übernimmt. Der Softsiderahmen ist deshalb unabhängig von einem Bettgestell aufstellbar und mit einem entsprechenden Sockel in fast jedes Gestell einbaubar. Der Schaumstoffrahmen soll ein angenehmeres Ein- und Aussteigen ermöglichen. Einige Modelle verfügen über eine in den Schaum e

              Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Sigenot Zinnober Haushaltshilfe Ges. mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

              Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Sigenot Zinnober Haushaltshilfe Ges. mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

              2.2. Produkteschutz

              Die Spezialprodukte der Sigenot Zinnober Haushaltshilfe Ges. mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 682.499, 976.101 sowie 448.541 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2049 geschuetzt.

              2.3. Abnehmer

              Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

              3. Markt

              3.1. Marktuebersicht

              Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 667 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 817000 Personen im Haushaltshilfe Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 863000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 19 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2028 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

              Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

              3.2. Eigene Marktstellung

              Die eigene Marktstellung ist mit EUR 7 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 7 Jahren von 2 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 143 Millionen entsprechen duerfte.

              3.3. Marktbeurteilung

              Haushaltshilfe ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Haushaltshilfe hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu10 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 22 ? 50 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 3 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

              Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Haushaltshilfe wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Haushaltshilfe Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

              Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

              Regionen Marktanteil Tendenz
              DeutschBundesrepublik Deutschland 15 %
              England 31%
              Polen 36%
              Oesterreich 11%
              Oesterreich 68%

              Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Haushaltshilfe durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

              Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Haushaltshilfe, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 20% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 38 mal kleiner.

              4. Konkurrenz

              4.1. Mitbewerber

              Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 14 ? 65% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

              4.2. Konkurrenzprodukte

              Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

              5. Marketing

              5.1. Marktsegmentierung

              Kundensegemente:

              Marktgebiete:

              5.2. Markteinfuehrungsstrategie

              Erschliessung der Marktgebiete

              5.3. Preispolitik

              Preise bewegen sich rund 14% unter den Preisen der Mitbewerber.

              5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

              Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

              5.5. Werbung / PR

              Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

              5.6. Umsatzziele in EUR 416000

              Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
              Ist Soll Soll Soll Soll Soll
              Sets 7?000 14?000 86000 292?000 568?000 852?000
              Zubehoer inkl. Kleidung 7?000 15?000 80000 395?000 581?000 751?000
              Trainingsanlagen 9?000 21?000 82000 368?000 591?000 692?000
              Maschinen 4?000 23?000 55000 163?000 545?000 943?000
              Spezialitaeten 5?000 19?000 61000 325?000 593?000 893?000

              6. Standort / Logistik

              6.1. Domizil

              Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

              6.2. Logistik / Administration

              Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 64 Millionen.

              7. Produktion / Beschaffung

              7.1. Produktionsmittel

              Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

              7.2. Technologie

              Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 1 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

              7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

              Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

              7.4. Wichtigste Lieferanten

              Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

              Einkaufsvolumen von EUR 1 Millionen diskutiert.

              8. Management / Berater

              8.1. Unternehmerteam

              ? CEO: Sigenot Zinnober

              ? CFO: Claudius Ahlers

              Administration
              Marketing
              Verkauf
              Einkauf
              Entwicklung

              8.2. Verwaltungsrat

              Praesident:Vinzent Hering (Mitgruender und Investor)
              Delegierter: Sigenot Zinnober (CEO)
              Mitglied: Dr. Pankratius Kranz , Rechtsanwalt
              Mitglied: Claudius Ahlers, Unternehmer

              8.3. Externe Berater

              Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
              Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Heilbronn und das Marketingbuero Vater & Sohn in Heilbronn beraten.

              9. Risikoanalyse

              9.1. Interne Risiken

              Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

              9.2. Externe Risiken

              Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Haushaltshilfe Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

              9.3. Absicherung

              Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

              10. Finanzen

              10.1. Vergangenheit

              Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 4 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 244000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 73000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

              Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 300000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

              10.2. Planerfolgsrechnung

              Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
              Nettoumsatz 9?231 7?520 29?828 38?253 65?616 295?538
              Warenaufwand 8?685 7?144 10?101 37?663 80?620 191?481
              Bruttogewinn 5?515 1?253 30?573 50?880 52?679 265?732
              Betriebsaufwand 9?577 2?402 30?238 50?703 54?274 253?292
              EBITDA 2?563 6?218 25?649 50?802 72?266 214?768
              EBIT 7?208 2?257 21?435 48?710 70?427 174?393
              Reingewinn 3?321 2?705 17?729 35?631 55?587 105?402
              Investitionen 1?286 2?180 15?626 34?882 73?327 207?552
              Dividenden 0 4 5 8 14 24
              e = geschaetzt

              10.3. Bilanz per 31.12.2019

              Aktiven Passiven

              Fluessige Mittel 41 Bank 392
              Debitoren 375 Kreditoren 666
              Warenlager 217 uebrig. kzfr. FK, TP 172
              uebriges kzfr. UV, TA 376

              Total UV 3534 Total FK 1?477

              Stammkapital 427
              Mobilien, Sachanlagen 226 Bilanzgewinn 14

              Total AV 470 Total EK 160

              8257 5?691

              10.4. Finanzierungskonzept

              Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 9,4 Millionen wie folgt zu finanzieren:
              Erhoehung des Stammkapitals von EUR 3,5 Millionen um EUR 6,5 Millionen auf neu EUR 7,6 Millionen mit einem Agio von EUR 5,9 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 4,3 Millionen.
              Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 300000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 3,4 Millionen abzuloesen.

              11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

              EUR 32,2 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2021. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 2% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 203000.-, erstmals per 30.12.2020. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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              Top 5 verkaufsbedingungen_nichtkaufleute:

                Businessplang der Beata Scherer Noten Ges. mit beschränkter Haftung aus Stuttgart

                Muster eines Businessplans

                Businessplan Beata Scherer Noten Ges. mit beschränkter Haftung

                Beata Scherer, Geschaeftsfuehrer
                Beata Scherer Noten Ges. mit beschränkter Haftung
                Stuttgart
                Tel. +49 (0) 9803766
                Fax +49 (0) 2842769
                Beata Scherer@hotmail.com

                Inhaltsverzeichnis

                MANAGEMENT SUMMARY 3

                1. UNTERNEHMUNG 4
                1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
                1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
                1.3. Unternehmensorganisation 4
                1.4. Situation heute 4

                2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
                2.1. Marktleistung 5
                2.2. Produkteschutz 5
                2.3. Abnehmer 5

                3. Markt 6
                3.1. Marktuebersicht 6
                3.2. Eigene Marktstellung 6
                3.3. Marktbeurteilung 6

                4. KONKURRENZ 7
                4.1. Mitbewerber 7
                4.2. Konkurrenzprodukte 7

                5. MARKETING 8
                5.1. Marktsegmentierung 8
                5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
                5.3. Preispolitik 8
                5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
                5.5. Werbung / PR 8
                5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

                6. STANDORT / LOGISTIK 9
                6.1. Domizil 9
                6.2. Logistik / Administration 9

                7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
                7.1. Produktionsmittel 9
                7.2. Technologie 9
                7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
                7.4. Wichtigste Lieferanten 10

                8. MANAGEMENT / BERATER 10
                8.1. Unternehmerteam 10
                8.2. Verwaltungsrat 10
                8.3. Externe Berater 10

                9. RISIKOANALYSE 11
                9.1. Interne Risiken 11
                9.2. Externe Risiken 11
                9.3. Absicherung 11

                10. FINANZEN 11
                10.1. Vergangenheit 11
                10.2. Planerfolgsrechnung 12
                10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
                10.4. Finanzierungskonzept 12

                11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

                Management Summary

                Die Beata Scherer Noten Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Stuttgart hat das Ziel Noten in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Noten Artikeln aller Art.

                Die Beata Scherer Noten Ges. mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Noten Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Noten ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Noten Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

                Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Beata Scherer Noten Ges. mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Noten eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

                Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 4 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2023 mit einem Umsatz von EUR 140 Millionen und einem EBIT von EUR 14 Millionen

                1. Unternehmung

                1.1. Geschichtlicher Hintergrund

                Das Unternehmen wurde von
                a) Germo Wulff, geb. 1980, Stuttgart
                b) Joel Große, geb. 1949, Mülheim an der Ruhr
                c) Christward Adlerfeder, geb. 1940, Wirtschaftsjuristin, Leverkusen

                am 25.5.201 unter dem Namen Beata Scherer Noten Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Stuttgart als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 725000.- gegruendet und im Handelsregister des Stuttgart eingetragen.

                Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 26% und der Gruender e) mit 32% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

                1.2. Unternehmensziel und Leitbild

                Fensterbau Systeme Wirtschaftliche Bedeutung Historische Entwicklung Berufsbild Fensterbauer im deutschsprachigen Raum Navigationsmenü

                1.3. Unternehmensorganisation

                Die Geschaeftsleitung wird von Beata Scherer, CEO, Friedolf Gempener CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2022 wie folgt aufgestockt werden:
                24 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
                28 Mitarbeiter fuer Entwicklung
                2 Mitarbeiter fuer Produktion
                10 Mitarbeiter fuer Verkauf
                Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Stuttgart im Umfange von rund 86000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

                1.4. Situation heute

                Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 7 Millionen und einen EBIT von EUR 598000.- erwirtschaftet.

                2. Produkte, Dienstleistung

                2.1. Marktleistung

                Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
                sernen oder geschlossenen Fassadenelementen, den sogenannten Füllungen. Teilweise sind Rollläden, Sonnenschutzanlagen, Lüftungsanlagen oder Photovoltaikanlagen integriert.

                Inhaltsverzeichnis

                1 Systeme

                1.1 Holzfenster
                1.2 Kunststofffenster
                1.3 Aluminiumfenster
                1.4 Stahlfenster
                1.5 Fassaden

                2 Wirtschaftliche Bedeutung
                3 Historische Entwicklung
                4 Berufsbild Fensterbauer im deutschsprachigen Raum
                5 Siehe auch
                6 Einzelnachweise

                Systeme
                Grundsätzlich ist bei allen Fenstersystemen eines gleich: Sie bestehen aus Profilen für Rahmen und Flügel, einer Füllung sowie einer Reihe von Beschlägen und Bauteilen für die technischen Funktionen. Balkontüren werden heute meist mit Standardfensterprofilen gefertigt; bei Haustüren sind die verwendeten Profile nur unwesentlich anders. Die Montage ist mit Ausnahme von größeren Pfosten-Riegel-Systemen (wie beispielsweise bei Schaufensteranlagen oder Vorhangfassaden) bei allen Fenstersystemen gleich. Der Fensterrahmen wird in die vorbereitete Maueröffnung eingesetzt, verdübelt, ausgeschäumt und abgedichtet. Danach werden die vorgefertigten Flügel inkl. Verglasung oder eine Festverglasung eingebaut. Die technischen Anforderungen beim Einbau besteht darin, ein Verziehen der Rahmen beim Verdübeln und Ausschäumen zu verhindern, eine dichte Verbindung zu den benachbarten Bauelementen herzustellen sowie den Wasserablauf, der vielfach auch durch das Innere der Profile erfolgt, zu gewährleisten. Maßgeblich sind hierbei die Forderungen der Gütegemeinschaft Fenster und Haustüren e. V., der sogenannten RAL-Montage.[1]
                Neben einer Reihe von Normen und Richtlinien für alle Aspekte des Fensterbaus vom Glas bis zum Schallschutz[2] werden alle wesentlichen Anforderungen zu Fenster und Türen in der DIN-EN-14351 behandelt.
                Hier wird wegen der unterschiedlichen Materialeigenschaften nach den verschiedenen Rahmensystemen unterschieden.[3]

                Holzfenster
                Bei Holzfenstern bestehen die verwendeten Profile aus Holz, meist Vollholz, mit seinen guten statischen Eigenschaften. Der Nachteil von Holzfenstern ist ihr Gewicht und ihre begrenzte Witterungsbeständigkeit. Eine Sonderform sind dabei Holz-Aluminium-Fenster. Im Wesentlichen Holzfenster, die durch ein außenliegendes Aluminiumprofil zusätzlich gegen Verwitterung geschützt sind.

                Kunststofffenster

                Kunststofffenster bestehen aus einem stranggepressten Kunststoffprofil, meist aus PVC, in welches aus statischen Gründen fast immer ein Stahlkantrohr, ein stählernes U-Profil oder ein L-Profil eingearbeitet wird. Ohne diese Armierung ist die Steifigkeit relativ gering und damit die Flügelweite des Fensters begrenzt. Früher waren Dreikammerprofile mit einer Fensterrahmen-Bautiefe von 50 mm verbreitet; heute (2015) verkaufte Fenster haben oft Fünfkammerprofile und 70 mm Rahmen-Bautiefe. Letztere haben einen besseren Wärmedurchlasswiderstand und können auch Dreifachglas-Scheiben aufnehmen. Um die Anforderungen der „EnEV 2014″[4] an Fenster in Neubauten zu erfüllen, sind Rahmentiefen von über 70 mm erforderlich.

                Aluminiumfenster
                Aluminiumfenster bestehen aus stranggepressten Aluminiumprofilen. Sie sind besonders leicht, ausreichend stabil und witterungsbeständig.

                Stahlfenster
                Stahlfenster bestehen aus gewalzten Stahlprofilen und kommen neben gestalterischen Gründen zum Einsatz, wenn besondere Anforderungen an die statische Belastbarkeit erfüllt werden müssen.

                Fassaden
                Vorhangfassaden oder Fensteranlagen aus einem Pfosten-Riegel-System stellen eine Besonderheit dar. Hierbei werden Pfosten in der Regel aus Aluminium oder Stahl an den Decken befestigt und mit Querriegeln zu einem Raster verbunden. In die Felder werden dann Verglasungen, geschlossenen Füllungen oder Fensterflügel eingesetzt. Grundsätzlich ist es auch möglich, komplett vorgefertigte Elemente, die über mehrere Geschosse reichen, zu montieren. Diese Methode kommt vor allem bei größeren Bauprojekten zum Einsatz und gehört zum Nonplusu

                Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Beata Scherer Noten Ges. mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

                Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Beata Scherer Noten Ges. mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

                2.2. Produkteschutz

                Die Spezialprodukte der Beata Scherer Noten Ges. mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 865.535, 745.438 sowie 308.854 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2053 geschuetzt.

                2.3. Abnehmer

                Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

                3. Markt

                3.1. Marktuebersicht

                Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 859 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 523000 Personen im Noten Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 206000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 19 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2030 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

                Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

                3.2. Eigene Marktstellung

                Die eigene Marktstellung ist mit EUR 10 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 6 Jahren von 5 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 208 Millionen entsprechen duerfte.

                3.3. Marktbeurteilung

                Noten ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Noten hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu5 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 24 ? 79 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 2 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

                Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Noten wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Noten Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

                Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

                Regionen Marktanteil Tendenz
                DeutschBundesrepublik Deutschland 52 %
                England 28%
                Polen 32%
                Oesterreich 16%
                Oesterreich 10%

                Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Noten durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

                Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Noten, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 61% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 33 mal kleiner.

                4. Konkurrenz

                4.1. Mitbewerber

                Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 29 ? 63% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

                4.2. Konkurrenzprodukte

                Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

                5. Marketing

                5.1. Marktsegmentierung

                Kundensegemente:

                Marktgebiete:

                5.2. Markteinfuehrungsstrategie

                Erschliessung der Marktgebiete

                5.3. Preispolitik

                Preise bewegen sich rund 25% unter den Preisen der Mitbewerber.

                5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

                Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

                5.5. Werbung / PR

                Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

                5.6. Umsatzziele in EUR 107000

                Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
                Ist Soll Soll Soll Soll Soll
                Sets 9?000 22?000 69000 178?000 513?000 994?000
                Zubehoer inkl. Kleidung 3?000 16?000 90000 272?000 502?000 658?000
                Trainingsanlagen 8?000 30?000 35000 372?000 475?000 905?000
                Maschinen 1?000 15?000 51000 116?000 454?000 649?000
                Spezialitaeten 7?000 27?000 51000 291?000 514?000 826?000

                6. Standort / Logistik

                6.1. Domizil

                Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

                6.2. Logistik / Administration

                Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 41 Millionen.

                7. Produktion / Beschaffung

                7.1. Produktionsmittel

                Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

                7.2. Technologie

                Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 1 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

                7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

                Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

                7.4. Wichtigste Lieferanten

                Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

                Einkaufsvolumen von EUR 8 Millionen diskutiert.

                8. Management / Berater

                8.1. Unternehmerteam

                ? CEO: Beata Scherer

                ? CFO: Friedolf Gempener

                Administration
                Marketing
                Verkauf
                Einkauf
                Entwicklung

                8.2. Verwaltungsrat

                Praesident:Germo Wulff (Mitgruender und Investor)
                Delegierter: Beata Scherer (CEO)
                Mitglied: Dr. Joel Große , Rechtsanwalt
                Mitglied: Friedolf Gempener, Unternehmer

                8.3. Externe Berater

                Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
                Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Stuttgart und das Marketingbuero Vater & Sohn in Stuttgart beraten.

                9. Risikoanalyse

                9.1. Interne Risiken

                Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

                9.2. Externe Risiken

                Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Noten Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

                9.3. Absicherung

                Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

                10. Finanzen

                10.1. Vergangenheit

                Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 2 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 250000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 38000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

                Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 700000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

                10.2. Planerfolgsrechnung

                Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
                Nettoumsatz 6?706 5?631 24?176 42?770 55?759 123?517
                Warenaufwand 6?603 6?843 27?633 34?329 78?360 109?128
                Bruttogewinn 3?179 3?814 30?157 43?655 71?184 165?655
                Betriebsaufwand 3?151 7?219 27?119 44?552 53?461 276?332
                EBITDA 7?564 5?336 25?150 40?418 74?319 179?374
                EBIT 9?560 9?460 23?706 41?689 56?703 159?279
                Reingewinn 6?115 3?533 22?384 31?506 80?741 216?254
                Investitionen 2?576 8?413 13?613 41?308 53?634 273?660
                Dividenden 1 4 6 9 11 32
                e = geschaetzt

                10.3. Bilanz per 31.12.2019

                Aktiven Passiven

                Fluessige Mittel 30 Bank 280
                Debitoren 427 Kreditoren 377
                Warenlager 101 uebrig. kzfr. FK, TP 310
                uebriges kzfr. UV, TA 196

                Total UV 9104 Total FK 1?664

                Stammkapital 566
                Mobilien, Sachanlagen 105 Bilanzgewinn 28

                Total AV 423 Total EK 825

                7176 1?478

                10.4. Finanzierungskonzept

                Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 7,3 Millionen wie folgt zu finanzieren:
                Erhoehung des Stammkapitals von EUR 4,3 Millionen um EUR 3,5 Millionen auf neu EUR 5,6 Millionen mit einem Agio von EUR 7,9 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 4,1 Millionen.
                Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 100000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 9,1 Millionen abzuloesen.

                11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

                EUR 48,6 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2021. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 1% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 131000.-, erstmals per 30.12.2020. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


                GmbH Kauf vorgegründete Gesellschaften

                Crefo Kreditlimit ags

                firmenmantel kaufen leere gmbh kaufen


                Top 9 AGB:

                  Businessplang der Robert Kling Kegelbahnbau u. -zubehör Ges. mit beschränkter Haftung aus Dortmund

                  Muster eines Businessplans

                  Businessplan Robert Kling Kegelbahnbau u. -zubehör Ges. mit beschränkter Haftung

                  Robert Kling, Geschaeftsfuehrer
                  Robert Kling Kegelbahnbau u. -zubehör Ges. mit beschränkter Haftung
                  Dortmund
                  Tel. +49 (0) 7186819
                  Fax +49 (0) 3713982
                  Robert Kling@hotmail.com

                  Inhaltsverzeichnis

                  MANAGEMENT SUMMARY 3

                  1. UNTERNEHMUNG 4
                  1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
                  1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
                  1.3. Unternehmensorganisation 4
                  1.4. Situation heute 4

                  2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
                  2.1. Marktleistung 5
                  2.2. Produkteschutz 5
                  2.3. Abnehmer 5

                  3. Markt 6
                  3.1. Marktuebersicht 6
                  3.2. Eigene Marktstellung 6
                  3.3. Marktbeurteilung 6

                  4. KONKURRENZ 7
                  4.1. Mitbewerber 7
                  4.2. Konkurrenzprodukte 7

                  5. MARKETING 8
                  5.1. Marktsegmentierung 8
                  5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
                  5.3. Preispolitik 8
                  5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
                  5.5. Werbung / PR 8
                  5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

                  6. STANDORT / LOGISTIK 9
                  6.1. Domizil 9
                  6.2. Logistik / Administration 9

                  7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
                  7.1. Produktionsmittel 9
                  7.2. Technologie 9
                  7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
                  7.4. Wichtigste Lieferanten 10

                  8. MANAGEMENT / BERATER 10
                  8.1. Unternehmerteam 10
                  8.2. Verwaltungsrat 10
                  8.3. Externe Berater 10

                  9. RISIKOANALYSE 11
                  9.1. Interne Risiken 11
                  9.2. Externe Risiken 11
                  9.3. Absicherung 11

                  10. FINANZEN 11
                  10.1. Vergangenheit 11
                  10.2. Planerfolgsrechnung 12
                  10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
                  10.4. Finanzierungskonzept 12

                  11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

                  Management Summary

                  Die Robert Kling Kegelbahnbau u. -zubehör Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Dortmund hat das Ziel Kegelbahnbau u. -zubehör in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Kegelbahnbau u. -zubehör Artikeln aller Art.

                  Die Robert Kling Kegelbahnbau u. -zubehör Ges. mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Kegelbahnbau u. -zubehör Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Kegelbahnbau u. -zubehör ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Kegelbahnbau u. -zubehör Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

                  Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Robert Kling Kegelbahnbau u. -zubehör Ges. mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Kegelbahnbau u. -zubehör eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

                  Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 12 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2019 mit einem Umsatz von EUR 137 Millionen und einem EBIT von EUR 2 Millionen

                  1. Unternehmung

                  1.1. Geschichtlicher Hintergrund

                  Das Unternehmen wurde von
                  a) Markward Lux, geb. 1945, Dortmund
                  b) Raphael Ford, geb. 1965, Regensburg
                  c) Kassandra Jansen, geb. 1979, Wirtschaftsjuristin, Rostock

                  am 8.5.2019 unter dem Namen Robert Kling Kegelbahnbau u. -zubehör Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Dortmund als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 894000.- gegruendet und im Handelsregister des Dortmund eingetragen.

                  Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 33% und der Gruender e) mit 22% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

                  1.2. Unternehmensziel und Leitbild

                  Windschutzscheibe Montage Design Reinigung Beschlagschutz Antenne Reparatur Navigationsmenü

                  1.3. Unternehmensorganisation

                  Die Geschaeftsleitung wird von Robert Kling, CEO, Gabi Geisler CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2023 wie folgt aufgestockt werden:
                  25 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
                  7 Mitarbeiter fuer Entwicklung
                  26 Mitarbeiter fuer Produktion
                  14 Mitarbeiter fuer Verkauf
                  Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Dortmund im Umfange von rund 82000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

                  1.4. Situation heute

                  Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 2 Millionen und einen EBIT von EUR 330000.- erwirtschaftet.

                  2. Produkte, Dienstleistung

                  2.1. Marktleistung

                  Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
                  ntage
                  2 Design
                  3 Reinigung
                  4 Beschlagschutz
                  5 Antenne
                  6 Reparatur
                  7 Literatur
                  8 Siehe auch
                  9 Weblinks

                  Montage
                  Die Windschutzscheibe wird in den Windschutzscheibenrahmen mit Gummiprofilen schwimmend befestigt oder bei modernen Fahrzeugen ein- oder aufgeklebt oder selten auch eingeschraubt. Sie trägt dann maßgeblich zur Torsionssteifigkeit eines Fahrzeuges bei und ist damit ein tragendes Teil der Karosserie.

                  Design
                  Die Wölbung, Größe und Tönung der Windschutzscheibe stellen außerdem ein wichtiges Designelement dar. Sie werden durch gesetzliche Vorgaben und das Herstellverfahren eingeschränkt.

                  Reinigung
                  Man muss zwischen der Reinigung auf der Außenseite und der Reinigung auf der Innenseite der Windschutzscheibe unterscheiden. Auf der Außenseite erfolgt die Reinigung oft während der Fahrt. Im Regen genügen meistens die Scheibenwischer, um die Windschutzscheibe (weitgehend) frei von Wasser zu halten und die Sicht des Fahrers zu gewährleisten. Bei Nieselregen, beim Fahren auf feuchten Straßen und bei winterlichen Straßenverhältnissen dient zur Reinigung der Scheibe die heute standardmäßige Scheibenwaschanlage. Diese kann auch bei trockenem Wetter zur Reinigung der Scheibe von Schmutz, Staub, toten Insekten und Vogelexkrementen eingesetzt werden. Weitere Möglichkeiten zur Reinigung der Windschutzscheibe von außen bieten sich beim Tankstopp mittels Waschwasser, Schwamm und Gummiwischer und im Rahmen der generellen Außenreinigung des Fahrzeugs, z. B. in einer Waschanlage. Die Entfernung von Eis geschieht gewöhnlich vor Fahrtantritt mithilfe eines Eiskratzers.
                  Die Reinigung der Windschutzscheibe von innen ist gewöhnlich seltener nötig als von außen. Auf der Innenseite einer Windschutzscheibe bildet sich mit der Zeit ein zunächst kaum sichtbarer „Nebelschleier“, der sich aber im Lauf von wenigen Wochen soweit verstärken kann, dass er bei Gegenlicht mit tief stehender Sonne zu einer erheblichen Sichtbehinderung führt. Einfache Gegenmaßnahme ist das gelegentliche, am besten vorsorgliche Abwischen der Innenseite der Scheibe (möglichst nicht während der Fahrt) mit einem sauberen, trockenen Tuch. Bei stärkerer Verschmutzung kann man auch ein Glasreinigungsmittel verwenden.

                  Beschlagschutz
                  Zur Vermeidung des Beschlagens durch Feuchtigkeit kann die Windschutzscheibe mit Warmluft angeströmt werden. Noch besser lassen sich die Scheiben mit eingeschalteter Klimaanlage beschlagfrei halten. Bei einigen PKW-Modellen kann die Scheibe elektrisch beheizt werden. Dies erfolgt entweder durch eine elektrisch leitende Beschichtung des Glases oder durch in die Verbundfolie eingelegte, sehr feine Drähte. Bei älteren Fahrzeugen, die oft eine noch nicht so leistungsfähige Lüftungs-, Heizungs- oder Klimaanlage hatten, wurden auch Tücher oder Schwämmchen mit Antifog verwendet.

                  Antenne
                  Bei manchen Modellen ist eine Antenne für das Autoradio in die Windschutzscheibe integriert.

                  Reparatur
                  Bei Verbundglas kann man, im Gegensatz zum Einscheiben-Sicherheitsglas, kleinere Steinschläge oft in einer Fachwerkstatt reparieren lassen.

                  Literatur
                  Kurt-Jürgen Berger, Michael Braunheim, Eckhard Brennecke: Technologie Kraftfahrzeugtechnik. 1. Auflage, Verlag Gehlen, Bad Homburg vor der Höhe, 2000, ISBN 3-441-92250-6
                  Dieter K. Franke: V.A.G Handbuch, Do it yourself, Gebrauchtwagenkauf-Zubehöreinbau-Pflege. 1. Auflage, ADAC Verlag GmbH, München, 1984, ISBN 3-87003-227-8
                  ECE R43
                  Siehe auch
                  Autoglas
                  Heckscheibe
                  Panoramascheibe
                  Windschutzscheibeneurocode
                  Tonneau-Windschutzscheibe
                  Automotive Replacement Glass Identification Centre
                  Weblinks
                  Commons: Windschutzscheiben – Sammlung von Bildern, Videos und Audiodateien
                  Wiktionary: Frontscheibe – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen
                  Wiktionary: Windschutzscheibe – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen

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                  Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Robert Kling Kegelbahnbau u. -zubehör Ges. mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

                  Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Robert Kling Kegelbahnbau u. -zubehör Ges. mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

                  2.2. Produkteschutz

                  Die Spezialprodukte der Robert Kling Kegelbahnbau u. -zubehör Ges. mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 920.646, 648.561 sowie 988.726 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2048 geschuetzt.

                  2.3. Abnehmer

                  Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

                  3. Markt

                  3.1. Marktuebersicht

                  Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 316 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 511000 Personen im Kegelbahnbau u. -zubehör Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 642000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 7 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2020 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

                  Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

                  3.2. Eigene Marktstellung

                  Die eigene Marktstellung ist mit EUR 8 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 2 Jahren von 7 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 44 Millionen entsprechen duerfte.

                  3.3. Marktbeurteilung

                  Kegelbahnbau u. -zubehör ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Kegelbahnbau u. -zubehör hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu4 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 18 ? 57 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 2 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

                  Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Kegelbahnbau u. -zubehör wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Kegelbahnbau u. -zubehör Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

                  Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

                  Regionen Marktanteil Tendenz
                  DeutschBundesrepublik Deutschland 25 %
                  England 40%
                  Polen 39%
                  Oesterreich 11%
                  Oesterreich 31%

                  Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Kegelbahnbau u. -zubehör durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

                  Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Kegelbahnbau u. -zubehör, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 30% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 42 mal kleiner.

                  4. Konkurrenz

                  4.1. Mitbewerber

                  Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 25 ? 50% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

                  4.2. Konkurrenzprodukte

                  Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

                  5. Marketing

                  5.1. Marktsegmentierung

                  Kundensegemente:

                  Marktgebiete:

                  5.2. Markteinfuehrungsstrategie

                  Erschliessung der Marktgebiete

                  5.3. Preispolitik

                  Preise bewegen sich rund 21% unter den Preisen der Mitbewerber.

                  5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

                  Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

                  5.5. Werbung / PR

                  Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

                  5.6. Umsatzziele in EUR 509000

                  Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
                  Ist Soll Soll Soll Soll Soll
                  Sets 7?000 27?000 43000 104?000 531?000 837?000
                  Zubehoer inkl. Kleidung 1?000 28?000 72000 215?000 481?000 921?000
                  Trainingsanlagen 9?000 17?000 45000 280?000 510?000 707?000
                  Maschinen 5?000 28?000 33000 170?000 515?000 730?000
                  Spezialitaeten 3?000 20?000 59000 259?000 543?000 636?000

                  6. Standort / Logistik

                  6.1. Domizil

                  Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

                  6.2. Logistik / Administration

                  Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 90 Millionen.

                  7. Produktion / Beschaffung

                  7.1. Produktionsmittel

                  Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

                  7.2. Technologie

                  Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 5 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

                  7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

                  Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

                  7.4. Wichtigste Lieferanten

                  Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

                  Einkaufsvolumen von EUR 5 Millionen diskutiert.

                  8. Management / Berater

                  8.1. Unternehmerteam

                  ? CEO: Robert Kling

                  ? CFO: Gabi Geisler

                  Administration
                  Marketing
                  Verkauf
                  Einkauf
                  Entwicklung

                  8.2. Verwaltungsrat

                  Praesident:Markward Lux (Mitgruender und Investor)
                  Delegierter: Robert Kling (CEO)
                  Mitglied: Dr. Raphael Ford , Rechtsanwalt
                  Mitglied: Gabi Geisler, Unternehmer

                  8.3. Externe Berater

                  Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
                  Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Dortmund und das Marketingbuero Vater & Sohn in Dortmund beraten.

                  9. Risikoanalyse

                  9.1. Interne Risiken

                  Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

                  9.2. Externe Risiken

                  Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Kegelbahnbau u. -zubehör Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

                  9.3. Absicherung

                  Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

                  10. Finanzen

                  10.1. Vergangenheit

                  Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 9 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 295000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 67000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

                  Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 200000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

                  10.2. Planerfolgsrechnung

                  Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
                  Nettoumsatz 3?149 2?378 22?784 39?682 71?481 123?254
                  Warenaufwand 6?553 2?623 18?239 41?644 75?810 216?227
                  Bruttogewinn 1?672 6?712 20?751 33?476 51?399 114?603
                  Betriebsaufwand 8?221 5?489 17?731 42?675 50?353 101?676
                  EBITDA 9?372 2?355 11?524 44?234 52?734 266?811
                  EBIT 9?558 7?306 10?563 45?707 55?707 126?780
                  Reingewinn 5?215 5?606 10?138 36?768 54?607 295?801
                  Investitionen 4?732 8?327 13?677 30?233 50?101 150?304
                  Dividenden 2 2 5 8 15 21
                  e = geschaetzt

                  10.3. Bilanz per 31.12.2019

                  Aktiven Passiven

                  Fluessige Mittel 77 Bank 215
                  Debitoren 248 Kreditoren 318
                  Warenlager 419 uebrig. kzfr. FK, TP 301
                  uebriges kzfr. UV, TA 234

                  Total UV 2414 Total FK 1?585

                  Stammkapital 126
                  Mobilien, Sachanlagen 128 Bilanzgewinn 15

                  Total AV 660 Total EK 698

                  2422 3?320

                  10.4. Finanzierungskonzept

                  Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 1,1 Millionen wie folgt zu finanzieren:
                  Erhoehung des Stammkapitals von EUR 1,1 Millionen um EUR 4,6 Millionen auf neu EUR 3,7 Millionen mit einem Agio von EUR 8,6 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 6,9 Millionen.
                  Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 700000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 5,3 Millionen abzuloesen.

                  11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

                  EUR 22,6 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2021. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 2% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 482000.-, erstmals per 30.12.2020. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


                  gmbh kaufen risiko FORATIS


                  Top 3 mietvertragGewerbe:

                    Businessplang der Holdina Sailer Bootscharter Ges. mit beschränkter Haftung aus Fürth

                    Muster eines Businessplans

                    Businessplan Holdina Sailer Bootscharter Ges. mit beschränkter Haftung

                    Holdina Sailer, Geschaeftsfuehrer
                    Holdina Sailer Bootscharter Ges. mit beschränkter Haftung
                    Fürth
                    Tel. +49 (0) 4638608
                    Fax +49 (0) 1461170
                    Holdina Sailer@hotmail.com

                    Inhaltsverzeichnis

                    MANAGEMENT SUMMARY 3

                    1. UNTERNEHMUNG 4
                    1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
                    1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
                    1.3. Unternehmensorganisation 4
                    1.4. Situation heute 4

                    2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
                    2.1. Marktleistung 5
                    2.2. Produkteschutz 5
                    2.3. Abnehmer 5

                    3. Markt 6
                    3.1. Marktuebersicht 6
                    3.2. Eigene Marktstellung 6
                    3.3. Marktbeurteilung 6

                    4. KONKURRENZ 7
                    4.1. Mitbewerber 7
                    4.2. Konkurrenzprodukte 7

                    5. MARKETING 8
                    5.1. Marktsegmentierung 8
                    5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
                    5.3. Preispolitik 8
                    5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
                    5.5. Werbung / PR 8
                    5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

                    6. STANDORT / LOGISTIK 9
                    6.1. Domizil 9
                    6.2. Logistik / Administration 9

                    7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
                    7.1. Produktionsmittel 9
                    7.2. Technologie 9
                    7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
                    7.4. Wichtigste Lieferanten 10

                    8. MANAGEMENT / BERATER 10
                    8.1. Unternehmerteam 10
                    8.2. Verwaltungsrat 10
                    8.3. Externe Berater 10

                    9. RISIKOANALYSE 11
                    9.1. Interne Risiken 11
                    9.2. Externe Risiken 11
                    9.3. Absicherung 11

                    10. FINANZEN 11
                    10.1. Vergangenheit 11
                    10.2. Planerfolgsrechnung 12
                    10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
                    10.4. Finanzierungskonzept 12

                    11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

                    Management Summary

                    Die Holdina Sailer Bootscharter Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Fürth hat das Ziel Bootscharter in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Bootscharter Artikeln aller Art.

                    Die Holdina Sailer Bootscharter Ges. mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Bootscharter Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Bootscharter ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Bootscharter Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

                    Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Holdina Sailer Bootscharter Ges. mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Bootscharter eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

                    Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 13 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2023 mit einem Umsatz von EUR 93 Millionen und einem EBIT von EUR 1 Millionen

                    1. Unternehmung

                    1.1. Geschichtlicher Hintergrund

                    Das Unternehmen wurde von
                    a) Eyck Rabe, geb. 1982, Fürth
                    b) Wilmar Poirot, geb. 1992, Rostock
                    c) Heltrud Augustin, geb. 1990, Wirtschaftsjuristin, Düsseldorf

                    am 22.3.201 unter dem Namen Holdina Sailer Bootscharter Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Fürth als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 835000.- gegruendet und im Handelsregister des Fürth eingetragen.

                    Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 39% und der Gruender e) mit 34% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

                    1.2. Unternehmensziel und Leitbild

                    Grabstein Geschichte Grabsteine in verschiedenen Kulturen Grabsteinarten Gestaltungsvorschriften Grabsteine als genealogische Quelle Import von Grabsteinen und Kinderarbeit Auswahl von Grabsteinausgestaltungen Gestaltungsentwicklung Andere Wortnutzung Sonstiges Navigationsmenü

                    1.3. Unternehmensorganisation

                    Die Geschaeftsleitung wird von Holdina Sailer, CEO, Marcel Feldmann CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2024 wie folgt aufgestockt werden:
                    13 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
                    16 Mitarbeiter fuer Entwicklung
                    4 Mitarbeiter fuer Produktion
                    15 Mitarbeiter fuer Verkauf
                    Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Fürth im Umfange von rund 28000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

                    1.4. Situation heute

                    Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 17 Millionen und einen EBIT von EUR 460000.- erwirtschaftet.

                    2. Produkte, Dienstleistung

                    2.1. Marktleistung

                    Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
                    ng geregelt sein. In alpinen Regionen oder kurz nach der Beisetzung eines Verstorbenen sind statt Grabsteinen auch Grabkreuze üblich (früher auch „Totenbretter“).

                    Inhaltsverzeichnis

                    1 Geschichte
                    2 Grabsteine in verschiedenen Kulturen
                    3 Grabsteinarten
                    4 Gestaltungsvorschriften

                    4.1 Grundformen der Grabsteine
                    4.2 Standfestigkeit

                    5 Grabsteine als genealogische Quelle
                    6 Import von Grabsteinen und Kinderarbeit
                    7 Auswahl von Grabsteinausgestaltungen
                    8 Gestaltungsentwicklung
                    9 Andere Wortnutzung
                    10 Sonstiges
                    11 Siehe auch
                    12 Literatur
                    13 Weblinks
                    14 Einzelnachweise

                    Geschichte
                    Grabplatten des 17. und 18. Jahrhunderts auf dem Fußboden der Kirche St. Gommarus in Enkhuizen
                    In der Antike wurden außerhalb von griechischen, griechisch-römischen und römischen Städten ganze Gräberstraßen angelegt (Athen, Pompeji, Via Appia bei Rom), die neben kleinen Baulichkeiten, Tempeln und Monumenten mit zahlreichen Grabsteinen (Stelen) besetzt waren. Römische Grabsteine mit Inschriften und Reliefdarstellungen fanden sich überall dort, wohin sich die römische Herrschaft und Kolonisation erstreckte.
                    Die christlichen Gemeinden übernahmen die römische Sitte, ihre Toten vor den Toren der Stadt (manchmal in Steinsarkophagen) beizusetzen und zur Ehrung und Erinnerung Grabsteine aufzustellen. Mit der aus der Reliquientranslation ins Innere der Kirchengebäude einhergehenden Suche nach dem fürbittenden Beistand der Heiligen entwickelte sich der Brauch, den geistlichen und weltlichen Adel, später auch wohlhabende, um die Kirche verdiente Bürger unter dem Fußboden der Kirchen, Kapellen und Kreuzgänge zu bestatten. Als äußeres Zeichen des Bestattungsortes wurden oberhalb des Fußbodens Grabplatten mit Inschriften und den Reliefbildnissen der Verstorbenen eingelassen. Diese Grabplatten wurden entweder aus Marmor, Sand-, Kalkstein, Granit, Schiefer oder auch Metall (Messing, Bronze) gefertigt. Als der Fußboden der Kirchen nicht mehr ausreichte, wurden die Grabplatten an den Wänden und Pfeilern der Kirchenschiffe und Kapellen aufrecht stehend befestigt. Im weiteren Verlauf wurden auch die in den Fußboden eingelassenen Grabplatten aufgerichtet, um sie vor der Zerstörung durch den Abrieb der Fußtritte zu schützen. Andere Gemeindemitglieder wurden außerhalb der Kirche im unmittelbar angrenzenden Terrain (Kirchhof) bestattet. Hier wurden ebenfalls Grabsteine errichtet, die oft an den Kirchenmauern befestigt wurden. Seit dem 18. Jahrhundert setzten sich aufrecht stehende Stelen durch. Im Zeitraum vom 17. bis zum 19. Jahrhundert wurden Grabsteine in manchen Regionen mit langen biographischen Inschriften versehen. Sie werden deshalb mitunter als „redende“ oder „sprechende“ Steine bezeichnet.[1][2]
                    Da Grabsteine aus Granit und anderen Gesteinen teuer waren, wurden vielfach Grabmäler oder Kreuze aus Holz verwendet, die jedoch aufgrund der geringeren Haltbarkeit oft vergangen sind. Vielerorts werden in neuerer Zeit Holzkreuze als provisorische Kennzeichnung des Grabes – bis zum Setzen des endgültigen Grabsteins – benutzt. In Süddeutschland und der Alpenregion finden sich häufig Grabkreuze aus Schmiedeeisen, im 19. Jahrhundert waren zeitweise Kreuze aus Gusseisen beliebt. Auf den friesischen Inseln verwendeten die Walfänger Walknochen, insbesondere auf Vlieland sind solche Monumente noch erhalten geblieben.
                    Neben Grabsteinen, die die tatsächliche Ruhestätte eines Verstorbenen markieren findet man seltener auch solche, die lediglich an eine anderswo bestattete Person erinnern. So gibt es auf Familiengrabstätten Inschriften oder gesonderte Tafeln zur Erinnerung an Angehörige, die nicht im Familiengrab beerdigt werden konnten, weil sie z. B. im Krieg gefallen sind und auf einem Soldatenfriedhof bestattet wurden.
                    Früher wurden alte Grabsteine oft auch für andere Funktionen, wie etwa Treppenstufen wiederverwendet. Die Weiterverwendung zeitgenössischer Grabsteine nach Ablauf der Grabnutzungsrechte ist star

                    Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Holdina Sailer Bootscharter Ges. mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

                    Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Holdina Sailer Bootscharter Ges. mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

                    2.2. Produkteschutz

                    Die Spezialprodukte der Holdina Sailer Bootscharter Ges. mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 753.809, 295.866 sowie 549.487 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2046 geschuetzt.

                    2.3. Abnehmer

                    Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

                    3. Markt

                    3.1. Marktuebersicht

                    Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 739 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 401000 Personen im Bootscharter Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 730000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 3 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2029 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

                    Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

                    3.2. Eigene Marktstellung

                    Die eigene Marktstellung ist mit EUR 3 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 10 Jahren von 2 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 159 Millionen entsprechen duerfte.

                    3.3. Marktbeurteilung

                    Bootscharter ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Bootscharter hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu6 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 23 ? 62 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 3 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

                    Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Bootscharter wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Bootscharter Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

                    Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

                    Regionen Marktanteil Tendenz
                    DeutschBundesrepublik Deutschland 79 %
                    England 26%
                    Polen 29%
                    Oesterreich 38%
                    Oesterreich 74%

                    Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Bootscharter durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

                    Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Bootscharter, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 34% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 50 mal kleiner.

                    4. Konkurrenz

                    4.1. Mitbewerber

                    Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 24 ? 69% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

                    4.2. Konkurrenzprodukte

                    Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

                    5. Marketing

                    5.1. Marktsegmentierung

                    Kundensegemente:

                    Marktgebiete:

                    5.2. Markteinfuehrungsstrategie

                    Erschliessung der Marktgebiete

                    5.3. Preispolitik

                    Preise bewegen sich rund 28% unter den Preisen der Mitbewerber.

                    5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

                    Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

                    5.5. Werbung / PR

                    Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

                    5.6. Umsatzziele in EUR 531000

                    Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
                    Ist Soll Soll Soll Soll Soll
                    Sets 8?000 13?000 49000 309?000 491?000 748?000
                    Zubehoer inkl. Kleidung 8?000 14?000 61000 397?000 556?000 656?000
                    Trainingsanlagen 7?000 10?000 51000 121?000 472?000 800?000
                    Maschinen 7?000 18?000 59000 263?000 443?000 988?000
                    Spezialitaeten 9?000 16?000 60000 178?000 562?000 630?000

                    6. Standort / Logistik

                    6.1. Domizil

                    Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

                    6.2. Logistik / Administration

                    Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 89 Millionen.

                    7. Produktion / Beschaffung

                    7.1. Produktionsmittel

                    Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

                    7.2. Technologie

                    Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 9 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

                    7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

                    Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

                    7.4. Wichtigste Lieferanten

                    Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

                    Einkaufsvolumen von EUR 4 Millionen diskutiert.

                    8. Management / Berater

                    8.1. Unternehmerteam

                    ? CEO: Holdina Sailer

                    ? CFO: Marcel Feldmann

                    Administration
                    Marketing
                    Verkauf
                    Einkauf
                    Entwicklung

                    8.2. Verwaltungsrat

                    Praesident:Eyck Rabe (Mitgruender und Investor)
                    Delegierter: Holdina Sailer (CEO)
                    Mitglied: Dr. Wilmar Poirot , Rechtsanwalt
                    Mitglied: Marcel Feldmann, Unternehmer

                    8.3. Externe Berater

                    Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
                    Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Fürth und das Marketingbuero Vater & Sohn in Fürth beraten.

                    9. Risikoanalyse

                    9.1. Interne Risiken

                    Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

                    9.2. Externe Risiken

                    Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Bootscharter Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

                    9.3. Absicherung

                    Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

                    10. Finanzen

                    10.1. Vergangenheit

                    Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 5 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 130000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 23000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

                    Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 200000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

                    10.2. Planerfolgsrechnung

                    Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
                    Nettoumsatz 4?650 4?155 25?151 38?328 66?700 140?860
                    Warenaufwand 6?822 3?723 21?520 43?403 67?139 149?427
                    Bruttogewinn 5?219 9?472 15?332 36?496 75?690 198?818
                    Betriebsaufwand 6?392 2?622 26?717 45?799 59?174 235?735
                    EBITDA 6?216 8?770 21?343 48?119 52?144 237?320
                    EBIT 7?414 4?150 25?135 32?598 55?735 135?837
                    Reingewinn 6?791 1?331 29?639 32?470 64?566 140?155
                    Investitionen 9?716 6?367 21?836 34?168 57?832 142?427
                    Dividenden 2 2 5 10 10 23
                    e = geschaetzt

                    10.3. Bilanz per 31.12.2019

                    Aktiven Passiven

                    Fluessige Mittel 47 Bank 485
                    Debitoren 470 Kreditoren 456
                    Warenlager 124 uebrig. kzfr. FK, TP 490
                    uebriges kzfr. UV, TA 815

                    Total UV 6333 Total FK 1?537

                    Stammkapital 868
                    Mobilien, Sachanlagen 487 Bilanzgewinn 23

                    Total AV 256 Total EK 512

                    2256 9?488

                    10.4. Finanzierungskonzept

                    Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 5,8 Millionen wie folgt zu finanzieren:
                    Erhoehung des Stammkapitals von EUR 5,2 Millionen um EUR 9,6 Millionen auf neu EUR 5,4 Millionen mit einem Agio von EUR 4,1 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 7,6 Millionen.
                    Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 700000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 3,3 Millionen abzuloesen.

                    11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

                    EUR 21,1 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2021. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 4% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 122000.-, erstmals per 30.12.2020. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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